前言：

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第四期主题：互联网产品的商业变现 

分享人：许健  撰稿人：许健 无患子（徐勤劼）

• 引言：为什么要考虑商业变现？

• 产品与商业

• 怎么去提升一个产品的营收

•从做生意的角度看营收

• 未来十年我们该从哪里赚钱

引言：为什么要考虑商业变现？

  做为用户，我们通常关注最多的是互联网产品好用不好用的一面，比如王者荣耀某个英雄太好玩了，滴滴上打车好像越来越不容易了，今日头条看着看着就停不下来。另一方面，我们也会有这样的困惑，王者荣耀一天收入1亿元，这钱是怎么赚到的；滴滴补贴给用户这么多钱，为什么还有投资人愿意投资；百度为什么做了推荐信息流后，股价就涨起来了？产品经理不仅要关心用户体验，还要关心产品是怎么赚钱的。今天，我们就来讲讲互联网产品是怎么来盈利的。

  一款互联网产品一般兼具两个方面的价值：用户价值和商业价值，这是一枚硬币的两面。用户价值是从用户端感受到的，比如微信让我们更方便地沟通，因此微信给每个用户创造了能够很方便与人聊天的价值。作为产品经理，每天做的新增功能、优化流程、提升体验，就是在提升产品的用户价值。

  而商业价值，则是企业非常关心的，对于微信而言，向腾讯游戏的导流、朋友圈的社交广告、以及微信公众号下的广点通广告都是在为腾讯赚钱，创造的是商业价值。互联网公司一般通过卖货（电子商务）、卖流量（广告）、卖装备（网络游戏）、卖会员（会员收费）四种方式来盈利。

  商业变现是站在战略层对产品总体方向的把控，包括商业逻辑、商业价值、商业壁垒进行预判。当前互联网已进入下半场，大把烧钱野蛮生长的模式已经越来越不可持续。此时无论是投资人、创业者还是产品经理，更多的都将回归到商业本质，即对产品商业属性的思考。

第一章：产品与商业

  对于产品经理的成长，我有一个经验公式：技术->产品->业务->事业部->创业->投资

  任何前面一项的工作，都是后一项工作的子集，应该成为后一项可调用的一个工具。比如说，技术是产品的一环，而产品是业务的一个组成部分。产品经理需要练习站在业务角度看产品的能力，这样可以看到全局。

  企业经营，就是一个能量生产、能量转化的过程。产品生产势能，营销和渠道，把势能转化为动能。

  想象一下，一个人正在推巨石上山。做产品，就是把这块千钧之石推向万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高处一把推下，用营销和渠道减少阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。

  产品如果做得不够好，那营销和渠道就会很困难；同样，如果产品很给力，但营销和渠道有短板，经营过程也会走不远。

  马化腾在内部产品培训的时候有讲过一段话很有意思：

  一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台的资源。我们的产品经理精力分配得很好，50%产品，30%营销。如果基础环节控制得好，这样是可以的，但多数情况下很多人第一点都做不好。

  如果你的实力与胜算不到70%、80%，那么就把精力放在最核心的地方，当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑别的。

  这句话强调了产品要去构建势能，我们反过来想想，腾讯为什么这么重视产品，因为流量和营销对他来说根本不是问题，他不用去外部购买流量，只要产品比竞争对手足够好，利用QQ的入口以及社交链路，用户就会实现自然增长，就会后发先至，超越竞争对手。这也形成了腾讯做产品的一贯套路：紧盯市场新热点，快速跟进优化，利用自己的流量优势实现整体替代。

  产品去构建势能是非常重要的，但另一方面产品经理在实际过程中，千万不要以为自己就是最重要的。事实的真相是产品是整个商业链条中的一环，对于你的行业和具体的项目，哪块是最稀缺的哪块才是最重要的。最典型的案例是苹果，我们看到了iphone的耀眼，但不能忘了苹果的发布会，和苹果的零售体系。

  所以这也解释了为什么现在产品经理显得没有以前那么重要。本质原因是现在流量越来越贵了，在流量越来越贵的情况下，怎么以更低成本更高效率地获取用户，怎么更好地留存用户，会成为企业关心的重点，而这些好像都是运营的活。所以才会有人提出，未来十年，运营为王的观点。作为产品经理，我们不应该只是站在产品的角度去为企业创造价值，更应该站在商业全链路的角度去看我们还能创造什么价值，这样才能不这么容易地被取代。

第二章：怎么去提升一个产品的营收

  我们经常会看到财报说某家巨头出了一个季度的财报，营收同比去年增长了60%，那这个营收从哪里来？我们先看一个最简单的场景，零售，在这个场景下营收的公式可以拆解为：

营收 = 流量  × 转化率 × ARPU值 

  因此，提高营收是一个很简单的事儿，只要你围绕着这3个数值，让他们分别提升就行。

  如果想提升流量，我们可以采用口碑法则，通过建立用户的良好口碑以获得自然的流量；而现在兴起的社群和内容电商，则是为了吸引同一个类型的人群，方便在卖货时提升这群人的转化率，所吸引的人群和最后所推送的东西应该是匹配地才行；而提升ARPU值则是服务好你的忠实用户，尽量让他们留在你的平台上，比如通过会员去链接好自己的付费用户，让他们多消费，让每个花钱的人都更愿意在你的平台上花钱、花时间，这也是罗胖在跨年演讲提出的超级用户概念的底层商业解释。

  类似的，游戏行业的变现公式可以概括为：

营收=曝光率×点击率×注册转化率×留存率×付费率×平均付费价格

  而现在火得一塌糊涂的信息流广告，每日的营收公式可以拆解为：

营收=DAU ×  人均feed流 ×  AD loan × CPM

  1）DAU：平台的DAU

  2）人均feed流：平均每人查看的feed信息数

  3）ADloan：每条feed信息展示广告的概率

  4）CPM：千人展现成本

  每一个业务的营收几乎都可以拆分成相互独立的几项，拆解的意义在于把每个环节都分开之后，能够更清晰地看到需要从哪些方面下手去提升营收。

第三章：从做生意的的角度看营收

  理解用户心理可以提升转化率、复购率，理解渠道知道怎么卖货，理解营销可以提升转化率、客单价、复购率。

1.从用户角度

1）心理账户

  人们对于钱和资产，会将它们各自归类，区别对待，在头脑中为他们建立各种各样的账户，从而管理、控制自己的消费行为。如果人们不愿意从某一个账户里支出消费，只需要让他们把这笔花费划归到另一个账户里，就可以影响并改变他们的消费态度。

  不过，宏观上来说：改变某一项消费在消费者的心理账户是很难的。根据赛勒（心理账户的概念的提出者）提出的“行为生命周期理论”：消费者根据生命周期不同财富的来源和形式，将它们划分为三个心理账户：现期可花费的现金收入账户（I），现期资产账户（A）和未来收入账户（F）。现金收入账户消费的诱惑力最大，消费者倾向于较多地通过现金收入账户消费。信用卡、花呗容易“上瘾”就是引导一部分消费者把他们的消费从“未来收入账户”转到“现金收入账户”中。

  虽然宏观上很难改变消费者大的心理账户，但是某些次具体的消费，还是可以更改这些消费的心理账户。例如：

  ①几百元的进口巧克力，普通人会嫌贵，如果商家换种说法“巧克力，一份浓浓的爱，送给最爱的人”，消费者会被引导着把巧克力添加到“情感维系账户”中，这个时候购买会觉得值。 

  ②出去游玩时，一个很普通的工艺品，可能很多人不会买，因为去工艺品市场买挑选更多也更方便。但是如果把工艺品包装成”xxx景点特色工艺品“，则消费者会更愿意买。因为这时候，工艺品被放到了“旅游玩乐”的心里账户。 

2）沉没成本

  人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。

  人们难以舍弃沉没成本的原因：①执着于收回成本，而盲目追求负效益。②忽略了机会成本。③过于追求心理满足感而忽略了切身体验。④追加成本与难以放弃沉没成本形成恶性循环。⑤过于执着以至于高估以往成本对最终结果的作用。人们明知沉没成本不可收回、不应影响决策的时候，还是会难以舍弃。经济学中假设人是理性的，但人却是“不完全理性”的，有时候感性往往战胜理性而影响我们的决策。

  实际应用场景：

①买大件东西时，商家会让我们交一部分定金，为了不损失这部分定金，你很可能会交全款买到并不是十分中意的东西。这也是优秀的销售在面对犹豫不决的客户时，常使用的套路。

②许多人宁愿做着不喜欢的工作也不愿意跳槽，因为他们在工作、同事关系中投入过很大的精力，增设员工离职的沉没成本也是经理们该考虑的问题（比如给股份啊，离职后自动取消）

③去餐厅排队吃饭，排队的人很多，你在想要不要换一家，这个时候店员给你一份菜单让你先点菜。你仔细地点完了菜，继续等待，这个时候排队的人丝毫没有减少，但是此时你想换一家店就会考虑到点了的菜以及点菜所花的时间。

3）损失厌恶

  损失厌恶是指人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令他们难以忍受。实际案例：

①美国加州大学研究人员假扮电力公司员工做了一项调查，他们告诉一组用户，他们告诉一组用户，通过能源节约，每天能节约50美分；另一组用户被告知如果不采用新技术，能源浪费每天将损失50美分。结果采用节约用电的用户，后者比前者都多出3倍。

②很多商场服装店等新产品“促销打8折，别错失良机啊”。这样说就比单纯说“新产品上市，八折优惠”，前者会比后者更能让人掏腰包。

4）锚点效应

  指人们在做决定或下判断前，易受第一印象或第一信息支配，该信息犹如一个沉重的锚，沉到了海底，让你的思维以该信息为基准，在它的一定范围内做判断。实际案例：

  ①一支牙膏要标建议零售价：9.9元，实际售价8.7元；商家喜欢写一个标价，还要划掉，然后再写一个优惠价

乔布斯说：“顾客不是要占便宜，而是要有一种占了便宜的感觉”。 如何让顾客觉得占了便宜，先丢一个锚。

2.从渠道角度 

1）深度分销

  区域滚动销售（Area Roller Sales）。由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖区域或终端进行分销覆盖，以取得更高普市率的模式。

2）全渠道营销

  企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。

 3）社区商务

  针对具有社区属性的用户、在社区网站进行的交易行为，对用户而言提供了一种更为便捷的社区在线销售方式，具有快速、高效、低成本等特点。

4）反向定制

  “反向定制”通常是指通过聚集数量庞大的用户，向商家集中采购的行为。“反向定制”的根本特点，一是将定价权从供应商向零售商转移；二是消费者从“商家有什么就被动买什么”到“主动要什么商家卖什么”。

   实际案例：用户个性化定制服装。对于卖家来说，定制可以提高商品售价。同时定制款就有很好的销售，作为引流产品还可以带动普通产品的销售。对比以往供应链跑量来压缩供应链成本来说，降低了库存的作用大于供应链成本压缩。

3.从营销角度

1）定位理论

  消费者天天面对无数的推销和广告的狂轰乱炸，品牌要做的事情就是传达一个简明的信息，并确保这个信息和目标顾客大脑中形成的观念保持一致。定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。

  《定位》这本书也有不少人在批判它，去芜存菁得看，个人觉得定位给我们提供了一种思考模式：企业的竞争战略灵感是可以倒过来从顾客脑中获得的。你可以在消费者脑海中无中生有地制造出一个专属于你的品牌的观念。

  定位的公式：________产品是最________________的 ____________________，因为我们__________________________。

 定位的三个基本点：①功能性（解决问题，给顾客带来的利益）、②符号象征性 （形象提高，自我归属，社会认同感）、③体验性 （对感官体验的刺激，对认知体验的刺激）。

  一个有效的定位，应该有两个要素：①它有足够的说服力，会让消费者在购买时选择你的产品。（或者说，它成为了消费者购买时的一个决策捷径）②它是你专属的，别的品牌想插足很困难。案例：

  美特斯邦威：代入定位公式“美特斯邦威的衣服是穿上之后最让人感觉到你与众不同的服装，因为它专为新一代的年轻人设计，并请了年轻人中最火的周杰伦来代言。”美特斯邦威的slogan是“不走寻常路”，抓住了基本物质需求解决后，80、90后寻找自我归属感的心理。在2005～2008年前后在年轻人中特别火，销量也很不错。但是之后它只是沿用了这么一个“点子”，并没有发展成一套完整的“战略”，也没有找到专属于它自己的定位要素。在它之后的“森马”等品牌也使用了同样的招数，大量的国际品牌H&M、优衣库等也开始进入中国市场，市场就很快被瓜分了。

  因此，一个点子，一个说法，就可以形成一个定位；而从这个定位，如果没有发展出整套的战略和实施，并且形成竞争优势，创造品牌价值，那它还是一个“点子”。不要太迷信某些“营销大师”的一切问题都可以用定位理论解决的观点，了解定位理论提供的思考模式，深入业务、用户，尝试发展出整套的战略和实施方案，把好的定位通过服务、好的产品真正传达给用户。

2）饥饿营销

  “饥饿营销”，运用于商品或服务的商业推广，是指商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、以维护产品形象并维持商品较高售价和利润率的营销策略。饥饿营销的前提：优质的产品，基础：强大的品牌，关键：了解消费者心理学因素，保障：有效的宣传造势。

3）技术采用生命周期

   一项新技术进入市场时，会依次面对创新者，早期采用者，早期大众，后期大众和落后者。每个阶段，消费者的特点都不一样。

  第一要懂得分辨用户处于哪个阶段。

  第二尝试把有趣的技术变成有用的产品：首先，要找到一个空白细分市场。然后，打造整体产品，认真铺设营销和渠道。

4）危机公关 

  营销中的一个特殊职能，是指企业面临危机，尤其是声誉危机时的公关手法。它的本质是，大众情绪管理。

4.从产品角度

1）品牌容器

  品牌是一个容器，一个装载了消费者“了解、信任、偏好”的容器。越是从了解，到信任，到偏好，这个容器的价值越大。

2）长尾爆款

  那些原来不受到重视的销量小但种类多的产品或服务由于总量巨大，累积起来的总收益可能超过主流产品。

  第一要找到足够细分的长尾。第二满足最长尾的需求里，最大众的痛点。你要真正解决了一个问题，而且是解决的最好的。第三利用上文提到的渠道、营销、用户等一切手段，完成对这块市场的占有。

3）最小可行性产品（MVP）

  刚好具备能够帮助你表达核心概念的部分功能的产品。你可以将最小可行性产品提供给比较宽容并且愿意回馈意见的早期用户。

第四章：未来10年我们该从哪里赚钱

  更多朋友会关心未来的机会。机会来源于变化，我们假设还是同样的市场环境、还是同样的技术、还是同样的那波用户，那就一定是强者恒强，BAT+ATM通吃的局面。那么，变化来源于哪些方面呢，我们去回想2007-2017这十年的变化，我想这几个方面我们是无法忽略的。

  从政策上讲，中共十六大之后国家的施政政策可能出乎了大部分人的预料，这在某些方面促进了人民对于国家的信任，且加强了商业文明的建设，特朗普美国优先战略、英国脱欧等则让大家对全球化大跌眼镜，全球化似乎进入了一个中国主导的局面；从技术上说，智能手机、移动互联网、大数据与云计算对上一个十年的塑造有目共睹，我们可以看到最新崛起的公司，基本上都和这些技术带来的消费端体验有关；从人群上讲，80后、90后成为新的一波消费群体之后，使得原来基于上一代审美的产品卖不出去了，大家希望去网上买产品，希望去买更好的产品，这对于商业世界的塑造也是看得出来的。

  因此，我以为可以从政策、技术和人群3个维度来思考，未来十年可能有的变化，我这边先抛砖引玉提几点。

1.政策：一带一路、美国减税带来的全球联动等

2.技术：人工智能与大数据、区块链技术、生物医药等

3.人群：新兴中产扩大带来的消费升级、人口抚养比的反转带来的人力成本上升等

  说到未来，贝佐斯说过一句很经典的话：

  “我非常频繁被问到这样的问题：‘在未来10年里将会发生什么变化？’这是一个非常有趣的问题，也是一个非常常见的问题。我几乎从来没有被问过相反的问题：‘在未来十年中什么不会发生变化？’第二个问题实际上是更加重要的，因为你可以围绕未来一段时间内不会变化的东西建立经营战略……在零售行业中，我们知道客户希望低价，而且从现在开始十年里都将如此。他们希望快速交货;他们希望有更多选择。在未来十年内，不可能会有一个客户跑过来对我说：‘杰夫，我爱亚马逊，我只希望价格高一点。’或‘我爱亚马逊，我只希望你能慢一点交货。’ 这是不可能的。所以，我们在这两件事情上努力，我们知道我们今天的投入将会产生回报。当你对某个东西有把握的时候——即使从长远来看也是如此，你就可以为它进行大投资。”

  变化让我们看到的是机遇，而不变才能形成战略，站在中国市场的角度看，其实未来十年有两个方面的东西是确定不变的：

1.消费者因为收入的增加，会需要不断地获得生活、教育、医疗上更好的服务

2.企业因为土地、人工成本的上升，会不断寻求更高效率、更低成本的生产方式

  因此，作为创业公司应该最多关注的是两方面的用户：那些有了更多钱的消费者，他们会花更多的钱，买更好的东西；那些被经营效率折磨的企业，他们会想着法儿的降低更多成本，提高赚钱的效率。

  未来十年的商业世界，依旧大有可为。关键在于需要针对市场及用户需求，去打造有竞争力的产品，尽锐出战，步步为营。老铁们，这个话题，我们后面讲。

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