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从0到1,B端产品MVP阶段小结

来源: 2463
爱盈利(aiyingli.com)移动互联网最具影响力的盈利指导网站。定位于服务移动互联网创业者,移动盈利指导。我们的目标是让盈利目标清晰可见!降低门槛,让缺乏经验、资金有限的个人和团队获得经验和机会,提高热情,激发产品。

从零到一,toB端的产品的MVP阶段结束,总结记录一下其中的得失和思考。小团队,没有很多的方法论,以对具体事情做的思考,做总结了。

从0到1,B端产品MVP阶段小结

产品

1.产品开始前,产品部门一定要里了解产品的商业模式,规划清楚主线功能。能以流程图表示的,一定要做出流程图提供给团队。

2.有改动的时候,一定要先产品内部思考、研究,捋清可能会关联到的所有流程、页面、字段,再去找其他部门的同事讨论。首先保证沟通高效性,另外能让产品部门能对相关改动,做整体规划、资源协调。

3.做减法。产品摸索期,把握业务主线,保证核心业务功能完整的基础上,做减法。快速开发试错。重功能,少花精力在界面、交互细节。

4.产品初期,原型图或者需求评审后,及时与研发确认技术时间节点,列出需要哪些资源协助。初期,出文档要慎重,效率慢且改动可能性大。口述更高效,且便于团队磨合。当然,仅限团队初期。

5.定规矩的文档一定要出。比如统一字段命名,跨部门沟通的东西,一定要出文档,开发有据可依,也防止扯皮。

6.能具体到人的工作,沟通好后,具体指派到某个人负责。一是赋能给别人,二是事情有负责的主心骨后,参与这件事的其他人,就知道可以往哪儿凝聚。

7.产品部门提前练习,怎么把业务流程清晰、准确的讲给别的同事。像要去参加TED演讲一样认真准备,这很重要。

UI

1.出图前:

产品部门也要给UI同事讲业务和背景,便于他们对产品色调定位。

产品要参与UI与研发人员关于出保真图的沟通,帮助确认哪些界面是需要出图的。减少出同类型重复图。提高效率。

2.出图后:

UI出图,产品一定要先把关,确认界面风格不跑偏,确认重要位置处图片的质量和防止遗漏。

面对决断性不强的UI同事,产品部门需及时跟进,首要做鼓励和赋能,告诉他们会尊重他们在专业领域的判断,实在不行,产品部门再参与确定图片样式。

研发

1.很多时候研发拿着草图就开始写代码了,边开发、边催要图的情况比较多。这样开发是高效,但是容易埋下天坑。所以,一开始,产品部门逮着沟通机会了,就要给研发多讲业务流程。确保研发的主线不跑偏。

2.抓异常。研发同事大都逻辑严谨,很容易在实现业务中找出问题。

这儿产品部门就得注意,不可深入掉入到异常处理中。凡是不影响主线业务的异常,都做简单处理。非常规操作引发的问题,不处理。 一定要时刻围绕业务主线做事。

关于问题,建立bug池,排出优先级。让提问题的同事知道已被记录——任何同事的参与感和被尊重感一定要有。同时还要给他们讲主线业务是做什么,优先处理影响业务主线的问题。

3.提供给研发部门的文档。

有时花两小时出需求文档,还不如拿凳子坐研发跟前,告诉他要修改的需求。文档只是表达形式,我们要的是效果和效率。而且从平时聊天就知道,大多数研发是不乐意看需求文档的。原因不做分析了。

开发文档处理方法:记录事件节点、定规矩、容易出现扯皮的文档,一定要出。

界面交互处理方法:a在草图上加注释进行处理,b原型上加入交互效果,c面对面讲。

数据库表单处理方法:(掉过得坑)拿出来说一下。这儿产品要做的是——整理新增或者功能改动时,可能会出现的牵连性改动(产品自己心里没谱的也算),讲给开发听。能让数据库这边分析、先行准备。要是真有数据库改动的话,这块提前沟预知过,就能为后面技术开发,提高巨大的效率。

一些想法

目前对产品岗位的一些理解:

  1. 要兼听则明,从各个角度、角色去分析问题。会做取舍,这很重要。工作重心一定要落在产品核心业务流程上。
  2. 对产品,对事情,有担当,负责任。规划总是很好,但回归现实,大多是要做落地性事情。出现错误了,自己的锅就主动背,别人的锅,合理范围内,尽量减少别人的尴尬。不要逃避责任,做产品岗,一定要有责任心和肚量。
  3. 关于沟通:能把别人话里的意思,快速、准确的提炼出来。能把自己的想法流畅、准确的表达出来。沟通、交流事情的同时,也能照顾着别人的面子。达到这三点就够了,不要把沟通能力想的太玄乎。

作为产品经理来说,一定要学着赋能。二八定律在哪儿都适用。但如果懂得协调、调动队友。有时候他们迸发出的能力,也很惊人!!!~

生活就像盒子里的巧克力,你永远不知道下一颗你拿的是什么。产品也一样,what we can do is keep moving.

 

本文由 @小天狼星 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自PEXELS,基于CC0协议

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