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80应届生不懂发行 昆仑万维如何管好90后

盈利江湖 洋洋 2070浏览 来源:游戏葡萄

爱盈利:随着手游市场的持续爆发,游戏企业对人才的需求被进一步放大。如何招到合适的人才是大多数企业面临的首要问题,而招到人才后如何留住人才也是困扰众多企业的难题。不仅如此,越来越多的90后开始进入社会,时代赋予这一代人的特征也成为不少企业研究的课题。

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为此,记者有幸采访到昆仑万维人力资源部的副总裁杨海,请他为我们分享昆仑的人才观。2015年1月21日,昆仑万维于深交所上市,成为2015年国内游戏企业上市第一股。作为一家拥有近1000名员工的上市企业人力副总裁,刚刚完成英国校招回来的杨海对于90后人才引进与管理有着独到的见解。

以下为采访内容:

记者:优秀人才是企业最重要的资源,昆仑是如何吸引人才的?

杨海:这方面先从年轻人开始说起,以本次英国校招为例,是希望为年轻人们提供一个参与大项目的机会。昆仑未来的战略是运作国际级的精品大作。这对应届毕业生或者行业新人而言,加入昆仑就有了参与世界顶级运作的可能。大作也意味着大投入,高格局的市场运作方式、方法、行为,学生获得在足够的学习经验的同时,也可以获得较高的薪酬回报,并为自己的职业履历增色。

第二,新人可以和手游市场上非常有活力、有经验的人共事。在手游爆发式增长年头并不长的背景下,在行业有3-5年经验的人就算是很资深的了。而昆仑正有一批这样经验丰富的手游人,而且基本都成长为各个项目的带头人。对新人而言,和他们共事意味着起点很高,可以减少很多了自己摸索的时间。

对社会人而言,如果他在外面非常成功,那他进来就有机会带这些大作,施展自己的才华和抱负。昆仑也希望未来的游戏运作,能摆脱一些现有的固定思维。

记者:什么的人才符合录取标准?

杨海:同样以海外校招为例,我们录取新人时希望从三点看问题

第一,多元化的视野。因为我们未来的产品不一定只有中国的产品,就算是中国产品其元素和风格也不尽相同。所以我们希望应聘者具备多元化的产品视野。同时,有能力在各种文化条件下将产品发行出去并取得好的成绩。各国都有不同的文化、环境的因素,需要员工因地制宜的调整和适应。这实际上也是产品战略的延伸带来的对人的要求。

第二、抗压能力。我们比较强调这个人是否能在压力比较大的情况下工作。很多人听到这个问题就会问我是不是加班,实际上不是这个问题。我们也并不是像很多公司那样12*6,12*7那样连轴转。这个压力来源于,现在手游产品爆发式密集出现的大环境。有特色的竞品会越来越多,而且各家都自己的高招和创新的做法。那么在这种情况下,怎么坚持自己的风格同时又能拿出一些创新思维方式,然后在这强手林立的环境下还能够保持自己的一席之地就很重要。我觉得是这种压力,而抗压能力是我们比较看重的。

第三,学习能力。在游戏发行这个行业,是否具备可以在很多岗位上游刃有余的潜力尤为重要。为什么呢?手游的产品和端游有比较大的区别,端游的生命周期长,要求人员的素质更多偏向专业性,比如我是做端游市场就是一直做端游市场。但是手游市场的变化速度非常快,团队也相对较小,个人能否保证有一定专业能力的前提下,同时具备快速学习其他方向知识和技能?具备这种能力的话,简单来说,大家可以互相补位,保证新产品都能成功。而长远来看,可以看出个人是否可以把很多工作紧密化的结合在一起,能不能把这个项目的各个环节都串联起来。这个其实在过去的端游市场,其实要求是不那么严的,他有一层一层的经理来把控这个产品。因为端游开发周期长,各个层次、各个功能上都有人把控。但是手游不是这样,手游有可能3-5个人就是一个项目,那就需要这3-5人能够把这个项目串联起来。

记者:90后的学生被认为是具有时代的标签的一代,90后的想法也是现在企业普遍关心的问题。你们如何看待这一代学生,他们最关注什么呢?

杨海:学生最关注的是能否在三年的时间内能否真正学到行业的知识,因为他们担心做平庸、事务性的工作。但实际上任何一名员工的前几年都是这样,能否进步,就要看自身是否具备提炼和学习的能力。而从学生的反馈看,有一部分人并不怕做事务性甚至体力性的工作,但他们希望做这些工作的项目和格局足够大,这样可以接触到更高的层次。同时,很多学生会倾向于轮岗,这样可以接触更多的业务环节。但研发的人员对轮岗的要求不高,这也是程序员职业特性决定的。

应聘发行的学生,很多时候是完全不懂发行的。就算我们讲了发行都有哪些环节,但它们并不能很快理解在对应环节应该做什么。这点文案策划会好一些,如果一个同学在文案方面能力很好,那么他在做发行文案策划时的初始理解力会比较高。但活动策划的应聘者则大多对相应的环节缺乏概念和了解。所以,学生会希望公司可以提供轮岗机会,这样才能熟悉整体环节,并找到自己真正擅长的领域。我们在这方面也是很认同的。而选择发行的职业,很多并不是觉得游戏发行有潜力,而是觉得游戏行业有潜力。

游戏发行是这些年才新兴的领域,有些同学会相对熟悉一些,这些同学大多具备其他行业的工作经验,比如互联网、移动产品、多媒体等。这部分同学对游戏发行的理解能力要高出其他同学一些,大概占20%左右。而剩下的80%的同学,对发行则不甚了解。

应聘研发的同学关注的,则是技术更迭后公司对给员工再培训再发展的机会。技术的生命周期在不断变短的大环境下,技术人员普遍具有危机感。这方面,如果公司在配套的培训可以跟得上,那么就可以保证大部分人在公司待较长的时间,从而避免行业普遍的离职率较高的问题。

记者:说到离职率,昆仑是通过什么方法留住人才呢?

杨海:那咱们就主要说一下应届毕业生吧,社会人要留用有方方面面的因素。

以应届的研发人员而言,如果出现新的技术,我们会提供转型的机会。举例来说,昆仑最早是做页游出身,技术用FLASH居多,而在手游技术出现后,我们会安排一系列的培训,包括基本培训、作业训练、专家辅导等环节,最后安排考试。通过考试后,员工可以选择继续深造,学习更高级的课程,学完最高级后,转型就已经没有难度了。但如果在课程中,不论是学习意愿还是成绩都不太好的人员,我们会看是否还有可应用他现有技术的职位,优先安排他转岗。

以应届发行人员而言,我们在前半年并不会给他们定发展方向,而是一起听各种培训课,哪怕是我们认为适合运营的人才,也会让他参与市场的培训课。而初期工作会有一个方向,但三个月会进行一次轮岗。除非某位员工在初期就展现了相应岗位的极高天赋并取得了很好的成绩,同时自己也非常愿意留在现有岗位,否则都是会参与轮岗的。在为期半年的实习期内,发行方面的工作基本都会接触到。入职后的第四季度,会让员工做一个汇报,然后由部门确定他们的具体工作方向。

记者:轮岗制的培训体系和管培生的培训体系很相似,有什么关联吗?

杨海:很多企业都会有管培生,但游戏企业和传统企业并不太相同。传统行业的既有管培生也会有其他的专业应届生,管培生是看重他们的管理能力,期望他们未来晋升到管理岗位。而手游行业就算是经理级别也会有很多偏专业和内容方向的工作,所以我们并不刻意强调管理培训生的概念。也是为了告诉社招来的员工,大家都有机会通过工作表现晋升到管理岗位。之所以叫培训生,是因为我们希望刻意在未来3-5年内将其培养成为某个工作职位上的骨干。但在面试中如果发现某人在带领团队方面具有很好的成绩和天分,则会记下这个点,并在将来有管理岗位空缺时优先考虑。

记者:如何制定薪酬、考核绩效?

杨海:薪酬方面,很多业务骨干职位和管理岗位的待遇和激励政策是一样的。在这方面,员工的反映还是比较理想的,因为并非所有人都希望成为管理人员,有些员工就是希望成为某一领域的骨干。在游戏行业,这种方法的可行度比较高。举例来说,产品经理未必管人,而是管产品。而研发环节中做到主程、主美,依然不是管理职位,而是技术职位。但他们都很重要。

绩效方面,我们强调的是组织绩效的考核,以项目或部门为单位,评估该团队的绩效。员工方面仅一年进行一次绩效考核,是以敬业程度、周边绩效为主的过程导向式评估。

这样做的原因是:

第一、游戏企业的工作计划经常发生变化,员工并不能确定下半年的工作方向,所以制定指标的难度也非常高。

第二、考核的目的是促成实现业务。所以,日常考核就应该紧密结合业务进行。在这个阶段,能否做成业务很大程度取决于部门或项目的工作计划是否正确及进度,而非纠缠于某个员工。

第三、对游戏公司来讲,它的管理幅度是比不上传统行业的。因为员工普遍年龄较小,崇尚自由。过多的关注个人的KPI,从管理实现角度看来成本很高。而以部门为单位考核,则可行性高很多。

而之所以又引入个人绩效,则是为了避免滥竽充数或吃大锅饭的现象出现。这时则会抛开项目因素,考核员工的工作水准或敬业程度,有突出表现的员工,依然会获得公司对其个体的表扬和奖励。

记者:昆仑也经历里从小至大的发展过程,HR面对企业的不同阶段应该如何调整呢?

杨海:在只有10-20人时的小型企业时期,HR的工作就是招聘。这个时期,公司缺乏品牌,提供的条件诸如办公、收入等方面也不会太理想。如何找到并说服人才对负责HR的人而言是不小的挑战。在这种情况下,应该发动合伙人来进行招聘工作。让大家拧成一股绳,渡过最困难的时期。

发展至100人以上的中型企业时期,则应当发展出适当的考核、绩效等激励机制的雏形。很多企业在这段时期会认为自己还比较小,在这方面不太在意,这会导致企业内部薪酬的混乱与不平衡。诸如同岗且能力相近的新员工的薪酬高出老员工一个档次、奖金等激励制度缺乏准则和规范等问题,都会导致难以弭平的失衡。同时,办公室气氛的建设也将是HR员工和企业管理者的新功课,通过搞活动、生日Party等方式,调动大家的工作积极性 。因为这个阶段的企业,上不上下不下,但未来能否做大,是不确定的。老板可以认为维持现状也不错,但不能让员工感受到天花板的存在。在不能提供很多晋升岗位的情况下,营造一种良好的气氛是留住人才的好策略。

发展至500人以上的大型企业时期,则应该将办公室气氛的营造上升到企业文化的高度,同时,建立一些系统的流程、政策,树立企业的“规矩”。“规矩”这个环节,在中小型企业时不必太在意,反而要尽量避免。因为成熟企业的逐级审批制度,在很多时候都会扼杀创新,增加内耗。而进入大型企业后,形成企业文化和制度,并非要形成很多的层级,而是为了靠文化凝聚人心,靠制度实现相对精细化的管理。这时的数据分析、数据积累、办公自动化的建设就要提上议程表了。

记者:游戏行业普遍工作强度高、压力大,如何处理并弭平可能出现的负面情绪及问题,并保证高昂的团队士气?

杨海:第一,多做员工关怀,比如做一些内部趣味的比赛并提供奖励,缓解员工的紧张情绪。

第二,建议经理定期的和员工交流关心员工,看是否有员工存在情绪过于紧张的情况,可以适当的给员工放假减压。

第三,公司提供娱乐设施和活动。

记者:昆仑的企业文化是什么?

杨海:昆仑希望员工把游戏不仅仅当做一个工作来看待,而是当成一个事业,做出或发行世界级的产品。

具体来说,是三点精神:

首先,做游戏,传递快乐。

其次,立足游戏领域,并为中国的游戏事业发展做出贡献。

第三,发挥工匠精神,对产品精雕细刻。

记者:昆仑的海外团队是如何搭建、管理的?

杨海:海外的工作人员需要有两点不同于国内员工的特质:

第一、个人工作能力。在海外各种支持必然不比国内,必须具备在这种情况下有开展工作的拓展能力。而这种工作,需要2年以上的国内经验,并且掌握了产品、运营等业务知识才可能会被派往海外。

第二、多元化能力。因为海外存在文化、宗教等差异化环境的问题,而面对多种文化的沟通能力、公关能力就会很重要。

而在管理方面,则会相对自由很多,除了必要的工作会议、工作汇报外并没有太多的监督。员工可以更多地发挥自己的主观能动性和创造性才能,对自身的追求和约束能力也有较高的要求。

记者:2015年你们在人才管理方面会有什么不同的举措?

杨海:通过提升管理人员的领导力,进而带动公司的整体发展。昆仑现在越来越多的员工被赋予了管理职能, 他们如何从过去的业绩骨干,变为管理内容和人员都得心应手的管理骨干,将自己的成功转化为团队的成功,是不小的挑战。我们今年会推出“潜龙计划”,物色合适的人员,提供他们管理的经验和工具,并通过管理,带动团队实现更好的业绩表现。

为此,记者有幸采访到昆仑万维人力资源部的副总裁杨海,请他为我们分享昆仑的人才观。2015年1月21日,昆仑万维于深交所上市,成为2015年国内游戏企业上市第一股。作为一家拥有近1000名员工的上市企业人力副总裁,刚刚完成英国校招回来的杨海对于90后人才引进与管理有着独到的见解。

以下为采访内容:

记者:优秀人才是企业最重要的资源,昆仑是如何吸引人才的?

杨海:这方面先从年轻人开始说起,以本次英国校招为例,是希望为年轻人们提供一个参与大项目的机会。昆仑未来的战略是运作国际级的精品大作。这对应届毕业生或者行业新人而言,加入昆仑就有了参与世界顶级运作的可能。大作也意味着大投入,高格局的市场运作方式、方法、行为,学生获得在足够的学习经验的同时,也可以获得较高的薪酬回报,并为自己的职业履历增色。

第二,新人可以和手游市场上非常有活力、有经验的人共事。在手游爆发式增长年头并不长的背景下,在行业有3-5年经验的人就算是很资深的了。而昆仑正有一批这样经验丰富的手游人,而且基本都成长为各个项目的带头人。对新人而言,和他们共事意味着起点很高,可以减少很多了自己摸索的时间。

对社会人而言,如果他在外面非常成功,那他进来就有机会带这些大作,施展自己的才华和抱负。昆仑也希望未来的游戏运作,能摆脱一些现有的固定思维。

记者:什么的人才符合录取标准?

杨海:同样以海外校招为例,我们录取新人时希望从三点看问题

第一,多元化的视野。因为我们未来的产品不一定只有中国的产品,就算是中国产品其元素和风格也不尽相同。所以我们希望应聘者具备多元化的产品视野。同时,有能力在各种文化条件下将产品发行出去并取得好的成绩。各国都有不同的文化、环境的因素,需要员工因地制宜的调整和适应。这实际上也是产品战略的延伸带来的对人的要求。

第二、抗压能力。我们比较强调这个人是否能在压力比较大的情况下工作。很多人听到这个问题就会问我是不是加班,实际上不是这个问题。我们也并不是像很多公司那样12*6,12*7那样连轴转。这个压力来源于,现在手游产品爆发式密集出现的大环境。有特色的竞品会越来越多,而且各家都自己的高招和创新的做法。那么在这种情况下,怎么坚持自己的风格同时又能拿出一些创新思维方式,然后在这强手林立的环境下还能够保持自己的一席之地就很重要。我觉得是这种压力,而抗压能力是我们比较看重的。

第三,学习能力。在游戏发行这个行业,是否具备可以在很多岗位上游刃有余的潜力尤为重要。为什么呢?手游的产品和端游有比较大的区别,端游的生命周期长,要求人员的素质更多偏向专业性,比如我是做端游市场就是一直做端游市场。但是手游市场的变化速度非常快,团队也相对较小,个人能否保证有一定专业能力的前提下,同时具备快速学习其他方向知识和技能?具备这种能力的话,简单来说,大家可以互相补位,保证新产品都能成功。而长远来看,可以看出个人是否可以把很多工作紧密化的结合在一起,能不能把这个项目的各个环节都串联起来。这个其实在过去的端游市场,其实要求是不那么严的,他有一层一层的经理来把控这个产品。因为端游开发周期长,各个层次、各个功能上都有人把控。但是手游不是这样,手游有可能3-5个人就是一个项目,那就需要这3-5人能够把这个项目串联起来。

记者:90后的学生被认为是具有时代的标签的一代,90后的想法也是现在企业普遍关心的问题。你们如何看待这一代学生,他们最关注什么呢?

杨海:学生最关注的是能否在三年的时间内能否真正学到行业的知识,因为他们担心做平庸、事务性的工作。但实际上任何一名员工的前几年都是这样,能否进步,就要看自身是否具备提炼和学习的能力。而从学生的反馈看,有一部分人并不怕做事务性甚至体力性的工作,但他们希望做这些工作的项目和格局足够大,这样可以接触到更高的层次。同时,很多学生会倾向于轮岗,这样可以接触更多的业务环节。但研发的人员对轮岗的要求不高,这也是程序员职业特性决定的。

应聘发行的学生,很多时候是完全不懂发行的。就算我们讲了发行都有哪些环节,但它们并不能很快理解在对应环节应该做什么。这点文案策划会好一些,如果一个同学在文案方面能力很好,那么他在做发行文案策划时的初始理解力会比较高。但活动策划的应聘者则大多对相应的环节缺乏概念和了解。所以,学生会希望公司可以提供轮岗机会,这样才能熟悉整体环节,并找到自己真正擅长的领域。我们在这方面也是很认同的。而选择发行的职业,很多并不是觉得游戏发行有潜力,而是觉得游戏行业有潜力。

游戏发行是这些年才新兴的领域,有些同学会相对熟悉一些,这些同学大多具备其他行业的工作经验,比如互联网、移动产品、多媒体等。这部分同学对游戏发行的理解能力要高出其他同学一些,大概占20%左右。而剩下的80%的同学,对发行则不甚了解。

应聘研发的同学关注的,则是技术更迭后公司对给员工再培训再发展的机会。技术的生命周期在不断变短的大环境下,技术人员普遍具有危机感。这方面,如果公司在配套的培训可以跟得上,那么就可以保证大部分人在公司待较长的时间,从而避免行业普遍的离职率较高的问题。

记者:说到离职率,昆仑是通过什么方法留住人才呢?

杨海:那咱们就主要说一下应届毕业生吧,社会人要留用有方方面面的因素。

以应届的研发人员而言,如果出现新的技术,我们会提供转型的机会。举例来说,昆仑最早是做页游出身,技术用FLASH居多,而在手游技术出现后,我们会安排一系列的培训,包括基本培训、作业训练、专家辅导等环节,最后安排考试。通过考试后,员工可以选择继续深造,学习更高级的课程,学完最高级后,转型就已经没有难度了。但如果在课程中,不论是学习意愿还是成绩都不太好的人员,我们会看是否还有可应用他现有技术的职位,优先安排他转岗。

以应届发行人员而言,我们在前半年并不会给他们定发展方向,而是一起听各种培训课,哪怕是我们认为适合运营的人才,也会让他参与市场的培训课。而初期工作会有一个方向,但三个月会进行一次轮岗。除非某位员工在初期就展现了相应岗位的极高天赋并取得了很好的成绩,同时自己也非常愿意留在现有岗位,否则都是会参与轮岗的。在为期半年的实习期内,发行方面的工作基本都会接触到。入职后的第四季度,会让员工做一个汇报,然后由部门确定他们的具体工作方向。

记者:轮岗制的培训体系和管培生的培训体系很相似,有什么关联吗?

杨海:很多企业都会有管培生,但游戏企业和传统企业并不太相同。传统行业的既有管培生也会有其他的专业应届生,管培生是看重他们的管理能力,期望他们未来晋升到管理岗位。而手游行业就算是经理级别也会有很多偏专业和内容方向的工作,所以我们并不刻意强调管理培训生的概念。也是为了告诉社招来的员工,大家都有机会通过工作表现晋升到管理岗位。之所以叫培训生,是因为我们希望刻意在未来3-5年内将其培养成为某个工作职位上的骨干。但在面试中如果发现某人在带领团队方面具有很好的成绩和天分,则会记下这个点,并在将来有管理岗位空缺时优先考虑。

记者:如何制定薪酬、考核绩效?

杨海:薪酬方面,很多业务骨干职位和管理岗位的待遇和激励政策是一样的。在这方面,员工的反映还是比较理想的,因为并非所有人都希望成为管理人员,有些员工就是希望成为某一领域的骨干。在游戏行业,这种方法的可行度比较高。举例来说,产品经理未必管人,而是管产品。而研发环节中做到主程、主美,依然不是管理职位,而是技术职位。但他们都很重要。

绩效方面,我们强调的是组织绩效的考核,以项目或部门为单位,评估该团队的绩效。员工方面仅一年进行一次绩效考核,是以敬业程度、周边绩效为主的过程导向式评估。

这样做的原因是:

第一、游戏企业的工作计划经常发生变化,员工并不能确定下半年的工作方向,所以制定指标的难度也非常高。

第二、考核的目的是促成实现业务。所以,日常考核就应该紧密结合业务进行。在这个阶段,能否做成业务很大程度取决于部门或项目的工作计划是否正确及进度,而非纠缠于某个员工。

第三、对游戏公司来讲,它的管理幅度是比不上传统行业的。因为员工普遍年龄较小,崇尚自由。过多的关注个人的KPI,从管理实现角度看来成本很高。而以部门为单位考核,则可行性高很多。

而之所以又引入个人绩效,则是为了避免滥竽充数或吃大锅饭的现象出现。这时则会抛开项目因素,考核员工的工作水准或敬业程度,有突出表现的员工,依然会获得公司对其个体的表扬和奖励。

记者:昆仑也经历里从小至大的发展过程,HR面对企业的不同阶段应该如何调整呢?

杨海:在只有10-20人时的小型企业时期,HR的工作就是招聘。这个时期,公司缺乏品牌,提供的条件诸如办公、收入等方面也不会太理想。如何找到并说服人才对负责HR的人而言是不小的挑战。在这种情况下,应该发动合伙人来进行招聘工作。让大家拧成一股绳,渡过最困难的时期。

发展至100人以上的中型企业时期,则应当发展出适当的考核、绩效等激励机制的雏形。很多企业在这段时期会认为自己还比较小,在这方面不太在意,这会导致企业内部薪酬的混乱与不平衡。诸如同岗且能力相近的新员工的薪酬高出老员工一个档次、奖金等激励制度缺乏准则和规范等问题,都会导致难以弭平的失衡。同时,办公室气氛的建设也将是HR员工和企业管理者的新功课,通过搞活动、生日Party等方式,调动大家的工作积极性 。因为这个阶段的企业,上不上下不下,但未来能否做大,是不确定的。老板可以认为维持现状也不错,但不能让员工感受到天花板的存在。在不能提供很多晋升岗位的情况下,营造一种良好的气氛是留住人才的好策略。

发展至500人以上的大型企业时期,则应该将办公室气氛的营造上升到企业文化的高度,同时,建立一些系统的流程、政策,树立企业的“规矩”。“规矩”这个环节,在中小型企业时不必太在意,反而要尽量避免。因为成熟企业的逐级审批制度,在很多时候都会扼杀创新,增加内耗。而进入大型企业后,形成企业文化和制度,并非要形成很多的层级,而是为了靠文化凝聚人心,靠制度实现相对精细化的管理。这时的数据分析、数据积累、办公自动化的建设就要提上议程表了。

记者:游戏行业普遍工作强度高、压力大,如何处理并弭平可能出现的负面情绪及问题,并保证高昂的团队士气?

杨海:第一,多做员工关怀,比如做一些内部趣味的比赛并提供奖励,缓解员工的紧张情绪。

第二,建议经理定期的和员工交流关心员工,看是否有员工存在情绪过于紧张的情况,可以适当的给员工放假减压。

第三,公司提供娱乐设施和活动。

记者:昆仑的企业文化是什么?

杨海:昆仑希望员工把游戏不仅仅当做一个工作来看待,而是当成一个事业,做出或发行世界级的产品。

具体来说,是三点精神:

首先,做游戏,传递快乐。

其次,立足游戏领域,并为中国的游戏事业发展做出贡献。

第三,发挥工匠精神,对产品精雕细刻。

记者:昆仑的海外团队是如何搭建、管理的?

杨海:海外的工作人员需要有两点不同于国内员工的特质:

第一、个人工作能力。在海外各种支持必然不比国内,必须具备在这种情况下有开展工作的拓展能力。而这种工作,需要2年以上的国内经验,并且掌握了产品、运营等业务知识才可能会被派往海外。

第二、多元化能力。因为海外存在文化、宗教等差异化环境的问题,而面对多种文化的沟通能力、公关能力就会很重要。

而在管理方面,则会相对自由很多,除了必要的工作会议、工作汇报外并没有太多的监督。员工可以更多地发挥自己的主观能动性和创造性才能,对自身的追求和约束能力也有较高的要求。

记者:2015年你们在人才管理方面会有什么不同的举措?

杨海:通过提升管理人员的领导力,进而带动公司的整体发展。昆仑现在越来越多的员工被赋予了管理职能, 他们如何从过去的业绩骨干,变为管理内容和人员都得心应手的管理骨干,将自己的成功转化为团队的成功,是不小的挑战。我们今年会推出“潜龙计划”,物色合适的人员,提供他们管理的经验和工具,并通过管理,带动团队实现更好的业绩表现。

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