交互设计师如何转型产品经理(上)

最近，有很多做交互设计的小伙伴开始咨询我关于产品经理职位的相关信息。比如：青木老师，老板让我面试产品经理，我不知道该问什么，怎么办？我接到一个产品经理的面试机会，青木老师，一般产品经理的面试关注点是什么。我现在转产品岗，很担心自己无法胜任，产品经理一般需要注意什么？诸如此类的问题，一遍遍的重复，催促着我要写一篇关于产品经理相关的文章。趁着这个机会，我们来看看交互设计如何向产品经理转型。

首先，我们来看看交互设计师和产品经理在处理工作过程中的思维结构的异同。

通过两者的对比，我们可以看出，在需求的获取和处理上，产品经理和交互设计师在思维结构上有着大面积的重合。过了需求之后，就好像火车出了关，两种职业所通向的领地出现了明显的分化。交互设计进入专业的产品框架选型，行为流程规划上，需要面对的困难如崇山峻岭般纷乱复杂但有规律可寻。互联网行业积累这些年，通过时间验证了产品框架的实用性，淘汰了各种携带问题的框架。这也造福了后进入行业的从业人员。设计的本质在于对支撑需求的信息和行为的规划，这已经在我之前写的文章如何将交互设计从理论落地到实践中详细做了整理。我们今天的重点是放在产品经理的职能上。

交互设计师要向产品经理转型，必须要认识到产品经理是如何在工作中思考和执行的。作为产品经理的第一意识就是：产品经理是在公司中是花钱的，公司的钱花的好不好，投入产出比高不高，都和你直接相关。其次，产品经理是需要担责的，产品上线后的获取的用户量、活跃度、留存率、收获的每用户平均收益(ARPU-Average Revenue Per User)都是团队的力量，大家的努力结果。但是如果产品出了纰漏，出了异常，那都是产品经理一个人的责任，是你没考虑周到，没做好，你必须想办法救火。救火不成功会追责，救火成功仍然有可能会追责。所以，行业里有句话说：最牛的产品经理就是让整个团队忘记他的存在(因为不会出现突发情况，不会找人背锅，不会找人灭火)。

首先我们来看看，产品经理在工作中面对的基本面(包含但不限于)，如下图：

产品经理面对来自领导层、市场营销侧的声音，往往他们的需求更有可能强行推进，而产品经理在吸纳老板的需求，市场的喊声的同时，还要考虑团队的技术能力、预算范围，以及真实的用户声音，用户需求。在需求收集、筛选、加工、定义之后，接下来产品经理需要将已确定的需求向部门内部推进，这需要和产品部的用研、需求策划、交互、视觉打交道，项目进行中需要协调交互、视觉和前端、后台打交道。产品上线前，为了保护产品质量还要和测试部门打交道，即将上线前还要和售前、售后、运维、运营人员打交道。整个过程中还需要协调、调动人员准备产品的资源内容，不管是内部还是外部资源，都需要大量的沟通协调和组织。同时项目并非各部门串联进行，往往是多部门交叉并联展开，需求确认一部分，交互开工，交互进行一部分，视觉和前端后台随即开工，功能研发尚未完成，测试便有可能开工，产品上线尚需时日，市场宣传、运营活动便开始启动。

如此庞杂的工作，在各个职能对接点上的沟通协调都极有可能产生显性或隐性的风险，有些可以及时发现及时规避，而有些则在项目进行中慢慢形成巨大的坑，直到用户量或业务量上来之后才暴露出来。所以产品经理为了在整个项目中有依据的控制项目节奏，必须要制定项目计划。为了避免潜在沟通风险和执行风险，会主动的发起站立会，每天一次甚至每天两次，各部门相关人员面对面沟通进度、思路、遇到的问题、需要的求助。

组建团队

如果你负责一个产品，那么对接的对象相对固定，规划时间、人力相对会固定，可控性也会更好，但这里依然无法逃脱大公司的人力资源紧张的情况，比如当年微软绞杀QQ的关键时间段中，负责MSN的研发团队，同时身兼数个项目，MSN的研发在他们那里只是众多项目之一(这也是MSN败落的原因之一)。

企业中目前比较主流的人力配置模式是：资源池或产品线两种。

资源池就是部门把人力养在池子里，项目需要了，找部门负责人对接，然后去池子里捞人。产品线是指，某个产品配置固定的人力职能，然后开工。

如果你处在资源池模式，需要对接好各个池子的负责人，将你的项目的重要性和优先级清晰的表述出来，不是每个产品都是战略级的，但是你自己要清楚你所需要的人力等级，清晰的告知对方，至于私底下的关系建立，除了小手段之外，更具有说服力的还是你的”历史成果”。这里不得不说马太效应，你做的好了，资源自然流到你的手里。你浪费掉项目机会，资源自然流逝掉。这是铁律，所以手段用尽之外，还需要使用成果来争取资源。而新手产品人也不用抱怨，拿不到优质资源，因为你还没有成绩，也就没有资格去获取优质资源(换个角度看，资源也不愿意追随一个没有成绩的产品人)。反之，在无优质资源的情况下，把项目落地的，达成目标了，那么这就是你的职业资本。下一步和资源池负责人沟通(或者叫”合作”)，也是带着有份量的筹码过去的，而不是祈求。

产品线模式，也是基于你的成果才能有机会获得某条产品线的机会。相对于资源池，你不需要解锁”谈合作”这一关卡，便能收获一整只队伍。这是优点，但当你看到优点的同时，必然一体两面的缺点就会存在，如果你判断错误，方向不清，缺乏领导力，那么反过来团队会”吃了你”，或者把你驱逐出去。这无疑是最悲惨的结局。

一个产品需要落地，你需要的最核心的”可控”人力(即可以通过行政管辖关系或利益考评关系)单元配合你完成。

使用科学的方法获取需求 VS 想尽一切办法获取需求

所谓科学的方法，基本上分为两大类：抽样数据 + 全数据。

所谓抽样数据，就是对目标用户的群体进行样本抽样，进行问卷的定量数据收集和访谈的定性数据收集。

所谓全数据，就是将所有用户(目标用户+潜在用户)的所有数据(包含基础的UV/PV以及根据需求自定义的数据统计)拿到手，这个前提是，你所在的企业具有”大数据”的能力或购买了”大数据”的服务，不过目前这样的企业并不多。

能够有条件使用科学方法获取需求的，身边的平台高度和环境支撑相对要成熟很多，你可以通过公司运行若干年积累下来的论坛、内部群、数据统计工具、市场部门反馈、调研部门能力支撑或数据、需求获取的外包团队完成需求的收集。如果你当下就处于这种富裕的平台环境中，努力申请各部门各单位的支撑能力，放手去做。

然而，如果你身边什么支撑都没有，那么，科学的方法反而是阻碍你获取需求的绊脚石，你所需要的是灵活调整思路，聚合身边一切可聚合的机会、资源、信息、以及确认的或潜在的目标用户。这时候作为产品经理，没有支撑，没有依赖。所以，你要静下来考虑你需要获取什么，怎么获取，第一步该怎么走，这些切实可行的操作手段。谋定而后动，一旦有了思路，快速在纸上写写画画，形成大概方向，然后，执行！快速执行！比如，你想做电话访谈，那从身边的朋友开始，想好问题大纲，电话打过去聊一聊，20-30分钟左右，基本上连带人情上的嘘寒问暖一起聊一遍，或者找到项目相关人员，甚至可当面聊的亲戚朋友聊一聊，效果至少要达到，你聊出来的内容和你之前设想的有明显的出入为止(这几乎是必然，因为年龄段、喜好不同)。就比如，作为用户，我在上写文章，只会发生copy行为，真正的文章协作是放在keynote上，可能持续几个月甚至半年，才写一篇文章，也是忙里偷闲，有空做一下总结，才记录在keynote上，写完后，copy到，如下图，这些用户行为，如果你不去聊，是很难有实质的收获的。

结合内外因素进行需求分析与筛选

不是所有需求都要落地，也不是所有需求你能落地的。

面对需求，我们需要结合当前环境下的内外因素进行取舍考虑。

内因是指，你的团队当前的预算、需求落地性价比、团队技术水平、执行能力等，外因指，竞争对手、老板喜好、用户对需求的迫切程度等。

有些特别鸡肋的需求，比如支付宝对WindowsPhone的功能支撑，内因上，预算投入划不来，性价比超低，外因上，老板不care，用户有需求，竞争对手徘徊不定，有的做，有的不做。此时作为产品经理，权衡取舍的压力就来了。你的取舍，需要有至少一条强大的依据作为支撑。比如从数据上看，WP的用户量远不足以需要我的团队投入成本去为他们服务，且他们和iOS、安卓阵营又是重叠用户，完全有着更优的迁移阵地。那么放弃掉WP端！事实证明，放弃掉WP用户，对支付宝没有任何实质的影响。这里我们不得不说，手上有着各系统用户量数据，是个极好的产品决策信息！

需求处理

产品经理的核心任务在需求上。

从需求的获取、分析、筛选、确定、定义再到产品流程中推进落地。产品经理的多数谁看在和需求打交道。

需求来自哪里？

需求来自两方面：商业需求+用户需求。

商业需求来自你的老板、主管、竞争对手以及市场变化。用户需求来自与你的观察、对目标用户的样本统计、样本调查。

如果你手里有专业的用研团队，那么要将用研团队的能力最大化释放出来，放出团队去采集样本基础信息分布(性别比例、年龄比例、收入分布等)、行为习惯、对你的商业目标的态度或观点。同时让用研团队去找到目标用户去访谈，甚至是沟通，以便获得真实用户所隐藏的宝贵的需求线索。

如果你的产品比较完善，有用户反馈后台和数据统计，那么恭喜你，这些都是你获得需求的宝贵工具，用起来。

如果你手里没有专业的用研团队，那么，自己动手，寻找目标用户，去聊，去沟通，去做朋友。哪怕只是1个小时的聊天，不管是在星巴克还是在你的办公室，给自己至少一个小时的时间去对接外部真实用户，会让你的思路更具有方向性，更聚焦。当然这里涉及到的样本范围问题，在时间允许的情况下，尽可能去探测，聊到不能聊为止，即当前用户所提供的信息和以前聊的用户所提供的信息大部分重复了。

如何分析需求？

在集创堂内部，以及在我们实际的项目中，我们一直都在强调，需求 = 商业需求+用户需求。

也就是说，一个考虑商业需求的产品经理，注定会被你的团队或你的所服务的公司抛弃。不管你的情怀有多么高尚，如果你看不清你所在企业的商业模式，商业模式中对外部的依赖，对政策的敏感，对合作伙伴的动态变化，竞争对手所制造的压力和限制，以及团队每天一天所消耗的企业成本，你是无法感知到商业需求的紧迫性、危机程度和你的leader对你的所发挥能力的期望。这里商业需求必须要明确，你的产品或模式所指向的商业目标是什么，需求中有利于目标的，果断保留。不利于目标的，快速放弃。不需要纠结于我的判断是否准确？需求取舍是否出现问题，你要知道，在你取舍的过程中，你的上层领导会层层关注到你的决策，一旦他们发现你的决策有助于他们的聚焦点，或者帮助到他们萃取出漏洞贺问题，他们自然会同意。若给他们带来潜在风险让他们感到不安，你的需求决策也很难通过他们的评审。所以，你的决策验证器，等于你的上层领导这一拨过滤器。

那么问题就来了，如果你自己就是老板该怎么办。毕竟这是一篇讨论产品经理的文章，老板遇到的困境，我们在这里只能概括一下：凭借着你所能获取的有效信息数量和质量，结合你的个人冒险风格，做决策的正负向思考，掂量手里的资源组合，做最终的决策。

用户需求，通过技术手段能够快速收集到，包括用户行为数据、问卷、产品内置反馈等手段，最基本的10分钟用户(聊天)访谈也足以”更新”你的三观，让你豁然开朗或倒吸一口冷气。一般产品经理对用户需求有三种状态，一种是，真的不知道用户需求在哪里，因为没有意识去收集用户需求，或者主观上干脆就以领导需求或甲方需求为焦点，领导或甲方说什么，就是什么。这样的产品经理很危险！非常危险！！异常危险！！！如果你在这样的团队里待久了，会把你服务意识和以用户需求为中心的触角逐渐熄灭掉，进入一个无头苍蝇式的麻木状态，本质上是掏空了你年轻时所拥有的所有时间而一无所获。第二种是客观上，领导不放权，你所收集的信息和接触的用户已经显示出明显的信号，需要你为用户以及用户需求进行争取，而”固执”的领导层，一直按照自己的思路去推进(这里情况太复杂了，可能是由于你和领导层的信息量不对等，聚焦点不在一个频道上。也可能确实存在”无能”的领导在捍卫自己的统治地位，这里需要聪明伶俐的你启动情商去洞察，去判断，去选择)，在领导面前过的比较艰辛，工作压抑的，这时候要么否定自己，打破自己去follow领导的思路，要么换一家企业，换个人，尝试按照自己的思路验证你处理需求的能力。第三种，则是手里有能力获取用户需求，有权利处理用户需求，有结构性思路筛选用户需求，推进需求落入项目，再通过项目本身验证你对需求的判断取舍是否存在失误。第三种对不管是工组环境还是工作方式，对产品经理来说都是最理想的，珍惜这样的环境和机会，因为你的所有活动，都是背后有人花钱默默的在follow你的思路。

收集用户需求，需要从商业需求出发，比如说，你的商业需求中是建立某垂直领域的社交+学习平台，那么用户需求中关于这个垂直领域的社交和学习需求，是你接下来要重点关注的，并且最终结合商业需求的中变现目标去筛选你收集到的需求，在该垂直领域中，社交的机会点在哪里，最终指向变现的机会点在哪里？需求中是否有支持你所找到的机会点?同样的思路，处理学习的需求、机会点、变现目标，进行需求的决策取舍。

再比如，当你处理电商需求时，收集到的用户需求中有一条是关注到使用优惠、折扣或积分抵扣的需求，用户的需求动机很明确，就是在购物过程中，使用最大化优惠的前提下，购物同时能够赚到积分。而积分可以通过积分商城，二次转化成消费能力。整个过程中，用户聚焦在最大化使用优惠的方式上，而产品侧也企图利用组合优惠，促成用户形成冲动，快速进入付费流程。积分则是在消费完成后，进入理性状态下的计算与性价比对比之后的决策。

需求中，用户对组合优惠有着很强的动力，调研中发现，同样的产品，能够赚取积分，同时还能比其他电商便宜的情况下，不管是态度上，还是行为上，都已经转化了用户下单行为。因此，对于组合优惠，我们决定要落地，只是，落地的单用户单次优惠成本，用户获取优惠的种类，用户获取优惠的方式，使用优惠的方式等都是在决策后，一些列需要考虑和制定规则的”坑”。

接下来，”需求”，将围绕着产品经理的整个工作重心开展起来。需求一般由两部分构成，即老板(或甲方)的商业需求+用户需求。

商业需求包括企业的盈利模式、业务、运营等需产品化流程化的需求，用户需求指使用企业某项服务时所产生的样本需求。产品经理首先要做到理解商业需求，理解老板(或甲方)为何会将提出这样的需求，比如集创堂服务的一家创业公司，最初的需求只是商家销售店铺中的独立商品，我们针对这一需求提供对应的设计方案。但是随着项目的进行，甲方意识到若开辟一条二次消费的渠道和机会点会大大提升公司的估值，于是将这一盈利模式的思路更新到项目组，我们马上意识到这是对甲方的商业模型起到巨大帮助的新需求，立刻理清楚了思路，虽然是变更需求，我们也欣然接受，以便帮助甲方更好的在融资的道路上更好的支撑。

老板的需求有时候也不一定靠谱，这时候需要你寻找甄别手段，去判断，发现需求背后的坑。比如我们曾经遇到一个需求是在金融产品中，加入付费问答的模块，这样有投资理财需求的用户，遇到问题时，可以付出一定费用邀请大V来回答，或者吸引经验丰富的投资人来回到。我们在沟通需求的是由，觉得这是个提升产品活跃度的好手段，后来，我们组织了投资人的访谈，访谈过程中发现，不管是哪一种投资人(小白、资深)都对付费问答持否定态度，一个鲜明的观点是：我不认为我遇到的困难或疑问，可以通过一两个问答就能够解决，即使是付费寻找答案。

此时我们开始怀疑最初的付费问答需求，于是我们做了二次验证尝试，找到了竞品需求网的付费问答模块，我们发现，雪球网用户规模在1200万(截至2017年初)，而在付费问答模块，我们发现用户产生的付费问题在60-70条之间。换句话说，一个八位数(千万级)用户量的平台，在付费问答活动上呈现出两位数规模，那这个问答需求在我们从0到1 的产品所对应的用户量(短期内可见的3位数)级别上，一眼望过去，是非常灰暗的。因此我们在需求规划中，将调研结论以及竞品趟过的坑呈现出来，变更了付费文档需求。

先写到这里...未完待续...