合作是一把双刃剑。
为什么要外包
随着市场需求的扩大、品牌影响力的提升，公司的战略方向也做了一定的调整，由直面技术开发型公司的同时，也会着手为一些比较有影响力的行业客户提供定制化业务，承接一些有代表性的项目。
战略调整后公司相应的做出了一系列的调整，笔者在此时被委任作为对外交付的项目经理。众所周知，在整个ToB的环节中，实施交付环节处于整个链路的中后端，同时笔者所在公司为互联网公司，会与传统项目公司在模式上略有差距，主要表现为小步快跑的模式。
在整个大的周期环境中，公司依然是以PAAS为主，主要业务收入来源依然是线上标客，而定制化的大客还处于发育、探索阶段，因此笔者手头可直接调配资源有限，在编人员仅笔者一人，是名符其实的光杆司令。
鉴于当下阶段的特殊性，仓促投入大量实施人员势必会给公司运营带来较大的资金风险，而没有实施资源投入笔者又无法开展实施工作，略有尴尬，因此需要考虑外包。
外包模式区分
就笔者从业经历来看，外包可分为人力外包、项目外包两种，两种模式互有优劣：
人力外包
- 优点：由我方直接领导，团队的紧密度高，沟通方便，能够及时了解团队动态；
- 缺点：团队建设周期长、多项目并行时笔者容易成为瓶颈、无项目时资源容易空置。
项目外包
- 优点：双方战略目标相对一致、对方有项目交付经验、可多项目并行开展、无资源空置压力；
- 缺点：团队掌控力不足、一手信息获取不足。
外包公司评判机制
就笔者当前所处环境，在权衡利弊后，项目外包模式似乎更加适合；选定方向后，接下来就要开始着手筛选外包公司了，共有以下几个维度：
- 外包公司的规模；
- 外包公司的成功案例、相关经验；
- 外包公司的项目管理能力；
公司的规模及经营状况
规模：我们暂且将其分为两种，大外包公司、小外包公司。
大的外包公司：相对来说公司实力是一种保障，但从目前的公司项目销售态势来看，笔者接的项目额度相对较小、周期较短，一般人力投入20–50人月，周期跨度3-5个月，大的公司是否会在意这样的项目，是否会提供优质资源来保障这块，是个疑问。
小的外包公司：目前笔者供职的公司在业届尚有一定影响力，合作重视程度会比较高，但小公司相对资金实力薄弱，有资金风险；所以在考核小公司的同时建议了解该公司的成立年限、经营状态等相关信息，具体工商信息可通过相对专业的网站查询，如天眼查：www.tianyancha.com或企查查：www.qichacha.com 等，这里就不详细赘述。
成功案例及相关经验
通过成功案例可了解该公司的过往经历、口碑等信息，具体可通过公司网站、第三方交易网站等，了解该公司的合作对象、建设项目，再通过网上的相关信息等综合推断该公司的能力。
由于笔者主要负责行业头部客户的项目建设，项目的成败、质量关乎公司形象，可以通过成功案例的途径，粗略的评估出该公司的实力；同时笔者所处行业业务方向相对特殊，对未曾涉足过通信与视频业务的技术型公司来说，学习成本相对较高；又由于项目服务于客户，我们要与客户零距离沟通，业务相关性知识也很重要，通过成功案例和相关经验，我们可以筛选一批相对有经验的公司。
项目管理能力
在过滤出一批与我方业务切合度较高的公司后，需要与合作伙伴再近一步沟通，针对我们的具体项目与外包公司交流，观察其项目管理能力经验是否丰富，只有经验丰富的公司，项目的成功概率才能得以提升。
由于是ToB的项目，存在着甲方用户需求不明确、IT知识薄弱等情况，这样会给项目实施带来较大的风险，而在ToB的项目中乙方相对属于弱势群体，稍有不慎便有延期、亏损的可能，因此要求该公司有较高的项目管理能力。
按照一般的项目经验来看，除去对干系人的管理以外，项目需求的理解、项目变更的把控、项目buffer的预留均需重点留意，在交流过程中可抛出以上问题观察该公司是否有独特的或相对成熟的方法，通过特定的点和案例来分析该公司的项目管理能力。
总结
合作是一把双刃剑，我们要把握我们的立场，平衡外包方、我方、甲方等三方关系，和则两利，斗则俱伤，在项目外包的同时，务必加强项目关注，切莫大意。
作者：王磊，曾先后在用友、东软等企业任职，现就职于网易杭研项目管理部，担任交付项目管理职务，致力于团队的大客项目交付及流程持续优化。《网易一千零一夜》主要编辑之一。
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题图来自unsplash，基于CC0协议
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