2018年下半年开始，以腾讯为代表的各大互联网巨头，开始调整组织架构，布局To B业务。
同时在这1年多的时间里，To B项目的融资金额和融资次数一直处于行情前三的位置（数据来源：IT桔子）。
一时间，大量的资金、创业者、人才都在扎堆涌进企业服务这个行业赛道。
但是呢，大家都没有太多经验可借鉴，都是在摸着石头过河。
在这样的一个大背景下，我想试着通过文字的形式输出：我对To B项目、商业模式、创业、运营等相关的一些实践与思考，和大家一起碰撞交流，携手同行，共同为To B领域创造价值。
刚好，最近我公众号有一部分To B运营的读者，问了我许多关于To B运营的问题。
于是，我打算先写下这篇“To B运营应该怎么做？”的文章，输出我对To B运营整体的一个理解和思考。
正式进入主题：To B运营怎么做？目标、转化全流程、业务模式、方法论。
和To C 运营一样，开始具体落地运营之前，需要先找到你产品的核心目标，也就是北极星指标。
顾名思义，就像是北极星一样高高闪耀在天空中，在纷杂的产品世界中指引产品方向的核心数据指标。
如果你负责的是类似于美颜相机这样的产品，那么你产品的北极星指标可能是用户完成修图的次数；
如果你负责的是类似于石墨这样的工具型产品，那么你产品的北极星指标可能是用户使用次数；
如果你负责的是类似于滴滴打车这样的产品的B端运营，那么你产品B端运营的北极星指标可能是司机接单次数；
如果你负责的是类似于营销类SAAS产品，那么你产品的北极星指标可能是使用产品的商家数量；
看似简单的问题，现实生活中能思考清楚的人却是少数。
我曾经见到过一个特别极端的例子，大概讲的是前几年有一个做装修生意的创业者，听说社群运营比较火，于是就开始招人做社群运营，做社群运营的过程中，这个创业者让做社群运营的同事想各种办法提高社群活跃度。
做装修这种低频消费的生意，建群和北极星指标有什么关系？建社群意义何在？特别是提高社群活跃度的意义何在？
因此，找到你业务的北极星指标是一件重要的事情，没有清晰的目标，再有效的执行，本质上都是在增加成本。
转化全流程梳理，梳理并整理出整个转化流程中各个关键节点。
我想你应该会想到：AARRR模型，获取用户——提高留存率——提高活跃度——获取收入——自传播。
获取客户——付费转化——客户服务。
我以一个营销类SAAS产品为例，具体讲讲To B运营全流程的一个思考逻辑。
1）公司通过组建地推团队开始进行地面覆盖，拉新获客；
2）地面覆盖以后，就是转化，转化商家开始注册、使用公司的SAAS产品；
3）商家使用公司产品的过程中，开始给商家培训，并解答商家在使用产品过程中的各种问题；
4）商家免费使用产品一段时间以后，开始引导商家付费；
6）商家使用产品的过程中，感觉不错，到了续费期后，商家再次付款购买企业服务；
以上是我对一个To B业务运营全流程的一个思考逻辑。
To B运营全流程思考逻辑，是To B领域一个通用的思考方法，不同业务模式的To B产品，在运营上，方法会各有侧重，相应的做法也会有不一样。
这里我就不细讲了，文章中下一模块我会进行详细讲解。
有SAAS类型的产品，包括：通用型SAAS和行业垂直型SAAS；
有销售与营销类型的产品，包括：CRM、客户服务、企业营销、进销存管理软件等；
有信息安全类型的产品，包括：网络安全、数据安全、云安全、应用安全、安全软件等等；
有云计算类型的产品，包括：云通讯、云存储、云安全等等；
有垂直行业信息化类型产品，包括：农业信息化、交通信息化、教育信息化、零售信息化类型的产品等等；
To B产品类型是如此之多，这里我把所有To B类型的产品，大概分为4种类型的业务。
第一种类型的To B业务，属于“平台型”业务。
就是项目的核心业务逻辑是企业帮助连接供需两端需求这样类型的业务。
比如：像美团这样的，连接用户和商家；像淘宝这样的，连接用户和商家的B2C型业务。
又比如：像一亩田这样的，连接农产品供应商和农产品采购商；像优优有车这样的，连接汽车修理厂和汽车零部件商的B2B型业务都属于平台型业务。
第二种类型的To B业务，属于“工具型”业务。
就是给企业提供可以高效解决企业明确需求产品的业务。
比如：像给企业提供办公系统的钉钉；给开发者提供云计算服务的腾讯云。
又比如：像早期的拼多多，它给商家提供一个可以拼团的工具，商家用这个工具来连接喜欢折扣的用户。
第三种类型的To B 业务，属于“硬件型”业务。
比如：像给企业提供大屏幕硬件的业务；给餐饮店提供自动洗碗机硬件的业务；
又比如：给景区提供检票硬件系统的业务，给餐饮企业提供点餐硬件系统的业务，都属于工具型产品。
第四种类型的To B业务，属于“服务型业务”。
就是你给企业提供的业务当中，需要有人力来完成服务的业务叫服务型业务。
比如：广告公司提供的广告服务，人力外包公司提供的人力资源服务。
又比如：像微盟、有赞这样的业务，除了提供SAAS产品之外，还提供一系列运营服务的业务。
可以参考这样的思考逻辑： 获取客户——客户服务——付费转化。
这里我以美团平台作为案例，讲一讲我梳理平台型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：
线上获客的方式包括：线索获取、内容传播、广告投放等等；
线下获客的方式包括：地推、大会、分销商、线下活动等等。
平台获取客户以后，也就是客户开始在平台注册账号以后，开始进入下一个环节。
通过线上或者电话沟通的方式让商家开始用，并提供运营指导，帮助商家通过平台赚到钱；
通过用户下一单返利10元，交易满100返20等激励方式；通过成立美团大学、线下培训等客户成长体系搭建方式，来提高客户的活跃和留存。
在客户服务环节的核心目标就是帮助客户成功，让客户在平台上赚到钱。
这个环节平台要解决的问题就是赚钱了，平台赚钱无非三种方式：提点；给企业卖广告等增值服务；第三方买单。
提点，这种方式不需要运营做什么过多的动作，把客户服务环节做好，客户赚到钱后，自然就可以进行提点。
给企业卖广告增值服务，这种方式就需要销售人员跟进。
以上就是我对一个平台型业务运营应该怎么做的一个思考过程。
可以参考这样的思考逻辑： 获取客户——客户服务——付费转化。
这里我以“钉钉”作为案例，讲一讲我梳理工具型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：
更多获取客户的方式是：通过线上的品牌传播、广告等手段来获取，线下更多是偏大客户销售。
获取用户之后，用户开始使用钉钉产品，使用的过程中，客户服务部门开始介入。
客户服务部门的介入主要解决的问题是，帮助客户解决使用工具过程中的各种问题，以及帮助客户更好使用工具，提升客户团队协作的效率问题。
一般多数类型的工具型产品都是免费+增值服务，或者是免费一段时间，试用期结束后需要付费。
一是：试用期结束后，直接线上转化，通过转化策略产品化的思路进行线上转化。
二是：如果线上转化没成功，通过后台数据查看，过了某个时间点，就可以销售跟进直接转化。
以上就是我对一个工具型业务运营应该怎么做的一个思考过程。
可以参考这样的思考逻辑：获取客户并付费转化——客户服务。
这里我以景区的验票硬件系统为例，讲一讲我梳理硬件型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：
线上获客方式有：百度SEO，电商网站售卖等等，当在线上获得销售线索以后，接下来由销售跟进，进行客户转化，卖出硬件，获取收入。
线下获客方式有：直销，发展分销商销售、线下活动、参加行业会展等等方式获客，并把硬件直接卖给客户，获取收入。
卖出硬件以后，需要解决客户的安装、调试，维修等问题。
有的硬件企业会有自己的安装、调试，维护团队进行服务跟进。
有的硬件企业会和产业链的其它服务商对接，让其它服务商来进行后期的客户服务。
以上就是我对一个硬件型业务运营应该怎么做的一个思考过程。
可以参考这样的思考逻辑：获取客户——客户服务——付费转化
有的服务型业务必须先收到钱才会给企业提供服务，比如提供人力资源服务的、提供代运营服务的企业。
有的服务型企业，必须先提供客户服务，才能收到钱，比如有的垂直领域营销类SAAS解决方案综合服务商，这些服务商需要先想办法帮客户成功赚到钱以后，再从营业额中分佣。
这里我以一家做餐饮营销类SAAS的公司为例，讲一讲我梳理服务型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：
企业产品是一个营销类的SAAS，因此，提供整体的服务+产品解决方案就显得尤为重要了。
运营这个时候最需要发挥的作用就是，培训商家怎么用户产品；
帮助商家做好用户运营，帮助商家做好用户增长，最终帮助商家实现业务增长。
关于客户服务这个环节，有C端用户增长、用户运营经验的从业者会做的更好。
这个时候的收费可能是在收软硬件的基础费和服务费，也可能是按帮助卖出商品销售额来提点，具体情况，和不同类型的商家合作，收费形式就会不一样。
以上就是我对一个服务型业务运营应该怎么做的一个思考过程。
我想讲：我说的可能都是错的，毕竟解决问题还是要回到具体产品、具体场景来思考，才能得到有效的答案。
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