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遵循“四不四要”法则,开一场高效的复盘会

来源:人人都是产品经理 1094
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低效低质的会议是工作中令人厌烦的部分,那么,如何才能开一场高效高质的会议呢?笔者以复盘会为例,总结了“四不四要”的方。

遵循“四不四要”法则,开一场高效的复盘会

在工作中,每个人几乎都会独'立负责一个项目。产品经理会负责一个产品的版本迭代,技术会负责一个功能开发,设计会承接一场主题促销活动,运营会主导一场大型发布会或是周年庆活动等。

在负责项目的过程中,一定会出现各种各样的问题,也会有各种行之有效的解决方法。每一次项目,都是一场自我检验和自我提升的战役。

为了帮助团队成员更好的成长,除了实战,我一直鼓励他们做总结、分享,及时复盘。因为一场及时有效的复盘会,对团队的每个人来说都有巨大的帮助。

但在实际的复盘会中,我发现了很多的问题,导致开复盘会没有意义和结果。有的团队几乎没有复盘会,有的团队成员讨厌开复盘会,有的复盘会成了,有的复盘会成了批评会,还有的成了老板的一言堂。

因此,如何开一场高质量的复盘会,是每个运营同学必须掌握的技能。

一、明确目的

每个人的成长都是在实实在在的项目中锻炼出来的,我们在项目开展过程中,会遇到以往预料或者未预料到的问题。如资金、人员、时间、预案、流量、交通、协调等。

公司花了钱,投入了资源,让大家一起做一个项目。不仅仅是只让一个人获得成长,而是为了帮助团队积累经验,提升能力,随时准备投入更多更大的战役。

所以,开复盘会核心的目的是:发现问题,总结方法,统一认知,加强协作,提升能力,树立榜样。

二、要不要开,怎么开

一个公司会有诸多项目同时进行,每个人每个团队也会有不同的项目开展,那哪些项目要开?哪些项目不开?

很多人讨厌开复盘会的原因之一就是:务虚扯淡会挺多。

我个人认为判断一个项目要不要开复盘会,怎么开,核心的就是项目重要性。

项目重要性:各个公司应该有内部自己的一套项目or活动等级标准,比如S级,A级,B级,C级。比如S级,平台级别的活动,像电商平台618、双11、双12,规模大,涉及部门多,投入资源多。

开复盘会应该直接列在项目计划表当中的,需要明确时间,什么地点,什么级别的人参与,讨论什么问题,设置什么环节等。

基于项目重要性的前提,终决定哪些活动需要开复盘会,哪些活动需要全体参与,哪些只需要经理级别的参与,哪些需要有会议纪要,图文总结,哪些只需要小组晨会时简单沟通即可。

1)什么时候开

出类拔萃在项目结束后的半个月内召开,开的太早大家还来不及总结,许多后续工作还没有收尾;开的太晚没有氛围,激励示范作用也不明显。

2)什么人参加

并不是每一场复盘会都要全体成员参加的,高管层面有战略复盘会,经理有项目运营复盘会,部门内部有执行及结果的复盘会。

开会一定要高效,无关人等拉进来就是浪费时间。除了平台级别的复盘或者动员会,需要大部分人员参加,其他会议只要核心成员参加即可。

3)复盘会开多久

复盘会不是团建,也不是所谓的战略会,出类拔萃控制在两小时内,有的复盘可能45分钟即可。

以往参加了很多复盘会,从合伙人到高管,能说一下午,严重影响效率。

三、四不四要

1. 不是批评会

我以前参加很多类型的复盘会,发现的问题就是团队锤头丧气,很多人不敢说自己做的好;都在说自己做的不好,从团队领导到公司高管,都在说大家的不好。

很多领导完全没有肯定团队成员的表现,更多的是指责,轻视,辱骂;还有很多领导会拍桌子,摔东西。

我能理解很多时候一些常识性或者基础性的失误,但如果一直是这种氛围,许多员工的内心其实是很沮丧和抵触的。

不要把复盘会开成批评会,从长期来看,对员工没有帮助,更多是负面情绪的积累。

2. 不是吐槽会

复盘会既不能是批评会,也不能是吐槽会,不要一味地说哪里哪里不好、不行、有问题;而应该既有对问题的发现和总结,也有正确的、成功的经验分享。

比如,项目中之前哪些预判是正确的,哪些环节设计对拉新转化是有效的;项目中遇到的哪些问题,如何一一克服,资源怎么协调,进度如何把控等。这些解决经验,比吐槽来的更有效,也比员工花几百上千去外面参加坑爹的商学院来的值,这才叫干货和现身说法。

3. 不是务虚会

还是要清楚,公司花了钱,投了资源,死活都要明白发生了什么。

我去过很多公司和团队,现场旁听过他们开复盘会。发现很多情况下都是类似的过场,许多员工准备了类似的发言稿,长篇大段读完,就轮到下一个员工。

部门领导或老板给不了实质性的点评和意见,不需要发言的人也被迫说些有的无的。

这种形式搞过3、4次,普通员工心烦,分享员工被逼无奈只能选择走个过场。不仅浪费了大家的工作时间,也会让员工越来越不重视,认为公司就是走形式。

4. 不是老板会

虽然说旁观者清,但许多项目老板参与、看到的过程是少之又少的。复盘会不是每一次老板都要参与,也不是每一次老板都要发表总结,有的复盘会老板仔细听、认真看,反而能收货更多。

但更多情况下,许多高管每次在复盘会上都在夸夸其谈,指指点点。员工不仅听着心累,也没啥实质性的收获(你知道当时员工心理的OS吗?)。

我认为在绝大数复盘会上,老板充当的角色是倾听者、观察者、鼓励者、拍板者。

以上四点是我们在复盘会中不要做,避免发生,另外我认为至少还有四点是我们必须要做的。

1. 要有规则说明

许多员工不知道怎么做复盘会,不仅是因为没有参考,更是因为一开始就没有规则说明。这自然就导致复盘流于形式,质量不高,员工收获少。

我们可以尝试要求,什么人要说,要不要PPT,时间有什么限制,复盘围绕什么主题,是否有打分?只有明确参与人、时间、内容、形式等,才会更加高效。

而不是一句,今天开个会,大家随便聊聊就完事了。随便聊聊这种只适合私下谈心,娱乐性更强的场合。

2. 要多给新人说

越是中小型的复盘会,越要给新人多说的机会,甚至是强制性的要求。

我们必须要不断培育新人或基础员工发现问题、总结问题、表达论述的能力,只有基础员工的能力越高,团队的整体水平才会越高,作战能力才会越强。

团队中一定不是老板强,而是有更多独当一面的人出现。而且要尊重新人的意见表达,不仅是认真听,还要给到反馈意见,但不是反驳和批评。

尤其是新一代的年轻人(现在指95后,00后),他们都会游对事物有自己的看法和见解,我们需要鼓励他们表达,听听他们的想法,而我们也需要把我们的积累的经验直接告诉他们。

只有你认真听,给意见,他才会更加重视,也会在今后的项目运作中仔细观察和思考。

另外,给的意见越具体越好,新人或基础员工,要的就是实际的指导。他听了能立马改正、实施执行。这比你说一些废话来的直接,废话有必要,但肯定不是良。

3. 要有干货案例

始终要牢记,复盘会的核心目的是:发现问题,总结方法,统一认知,加强协作,提升能力,树立榜样。

所以,每个部门、小组代表、个人都讲实实在在的案例,不要说:我觉得这次活动配合上有些不足,我认为奖励不够丰富,我认为能力有所欠缺等这种不痛不痒、模棱两可的话。

每个分享者,出类拔萃有实在的案例呈现出来,具体是什么地方不足,什么地方做得好。产品可以截图,活动可以拍照片,拍视频各种直观具体的形式。

配合不好,是哪个环节,哪个人配合不好;能力欠缺,是哪方面欠缺,具体在哪个环境中遇到的问题体现出来的;解决问题,做得好的是哪些方面,如何克服遇到的这些问题,比如商品发错货了怎么解决的,商家库存没有及时补货是如何处理的,商家配合不积极,终是怎么激励的等。

每个运营同学,只有具体到实际案例中,才会让各个部门明白自己的问题出现在什么地方,才能对症下,主管领导也知道哪个部门表现好,表现不好。

而对于其他旁听或者参会部门来说,一是引以为鉴,二是为大家提供实实在在的解决方案。只有这样,才能获得成长,也只有这样的会员工才觉得有意义。

4. 要有更多环节

许多复盘会之所以很多人不愿意参加,不感冒。其中环节设置上,就有问题。

大部分情况下,都是几个部门经理或者是部门内部成员,一二三挨个念完稿,后老板做个总结就完事了。

我们能不能把一次复盘会设置成几个环节呢?

比如:项目总体回顾——业务部门总结——问题总结——案例说明——优秀表彰——问答环节这属于一种复盘形式。

当然,是否可以设置不同小组,每个小组的复盘可以进行评分。总结越到位,问题越具体,案例分享越有用的可以获得投票奖励。或者是设置匿名吐槽环节,然后由业务部门一一解答。

总之,根据不同的项目,可以设置不同形式的复盘会,包括复盘会的场地。当你作为组织者用心去做,参与者也会重视,他们也能从中有所收获。不然,不如不开。

这同样适用于很多各种乱七八糟的沟通会、总结会、产品会、运营会。

希望以后在更多公司,员工开完会后不是吐槽:又听老板他们吹了一上午牛逼,我的项目代码都可以写很多行了。

而是有大多数人说:这次复盘有几个点不错。

或是新员工说:这家公司开会不扯淡,挺实在的,能学点东西。

如果这样,就说明你的复盘会是成功的。

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