1、有权：成为公司高层，决策权的有大幅度提升
身为产品总监，代表着你已经进入公司的决策集团，要参与战略层面的讨论和决策制定。 首先，也是最直接的体现：参与各种高级会议，与CEO，COO，CTO，CFO等各路大佬各种撕逼。在拍桌子瞪眼睛以及唾沫横飞后，敲定这么个事情：出于什么样的考虑，公司要做哪些产品，大致的方向是怎样。 接着，你会调用手里的各种资源，去做一些更细致的分析和研究，最后得出一些结论：- 要做的这个产品，当前的市场格局是怎么样的？增量市场和存量市场有多大？
- 如果我们要做，我们的目标客户是谁？主要的竞争对手是谁？优劣势何在？
- 我们公司的现有资源和团队能力，到底能不能支撑新的产品？
- 如果能，那么接下来具体要分几个阶段执行？每个阶段怎么打？
- 如果不能，是哪些因素导致的？这些因素能否通过外部跨界合作的方式来弥补？
- 其他……
2、有人：摧城拔寨需要的是精兵悍将
如果把做产品比喻为打仗，那么产品总监就是陆军司令。而一个光杆司令，不管你有多牛逼，你也不可能打赢！所以，你得有人，得有军长、师长、团长、营长、连长、排长和士兵！ 所以，产品总监有很大一部分精力（个人认为至少在三分之一以上）要用在团队建设上，即招人，用人，识人，留人。 首先，你要结合自身部门的当前情况和未来2~3年的发展规划，提前设计好人才梯队：比如司令-军长-团长-士兵四级梯队是否合理？军长要几个？团长要几个？士兵要几个？ 接着，你要根据人才梯队的设定提前进行人才储备：哪些兵可以培养？哪些能当团长？哪些能当军长？ 然后，你要设计有效的人才培养机制：怎么评估人员的工作绩效？怎么淘汰不合格的人？怎么提拔和晋升优秀的人？怎么保证薪酬体系的基本公平？怎么激发团队每个人的主动性和战斗力？ 最后，你还要在公司企业文化的基础上，建立起部门自身的团队文化并进行维护。物以类聚，人以群分，志同道合且风格统一的人在一起，才能减少内耗，才可能干成事情！而团队文化则是聚才凝心的利器。3、想钱：对成本相当敏感，对产品最终盈利负责
公司做产品，一定不是做慈善，一定是要盈利挣钱的。而产品总监，则需要根据公司每年的经营策略和指标，制定出各个产品的运营指标和运营套路。 新增量、转化率、留存量、日活、月活、交易额、客单价、营收总额，成本总额，净利润等，这些都是运营指标。 而运营套路，则是指通过免费获得流量+通过增值服务挣钱+通过挖掘潜在需求创收这套组合拳怎么打，什么时候打，打几次。 这个套路，在游戏行业里是玩得最溜的，举个例子：Dota 2，对普通玩家都免费，这是用来拉新和留存，是不挣钱的业务；通过卖专属道具（装备+皮肤+特殊信使等）给深度玩家，这就是挣钱的业务，是用来盈利的；再通过组织各类竞技比赛（比如TI系列线下赛）来带动周边产业形成生态圈，这就是挖潜潜在需求来创造新的赢利点。TI 7仅奖金池就已经达到了1.7亿人民币，大家可以想象一下这会给电子竞技，游戏外设，广告业甚至旅游业等周边产业为带来多少商机。大家再想想王者荣耀，咋咋，天朝企鹅就是牛掰啊！！ 既然产品总监要设计出这个套路，要打好这个组合拳，那么就要具备相应的财务知识，要有成本意识要会算账；要具备相应的营销知识，要研究人性，懂人性，利用人性。 而这些知识都是老龙目前非常欠缺的，也是未来要逐步逐步弥补和积累的。
4、劳心：永无止境的提升个人修养
- 对下：你的专业能力要能服众，要让小弟愿意跟着你干。身为产品总监，最悲哀的事情莫过于你的下属对你说：找你有神马用，球个问题都解决不了！跟着你有毛线个前途！
- 平级：当你的决策需要支持，当你打仗需要支援时，你要能找到有能力且靠谱的同盟军，比如技术总监，市场总监和财务总监。
- 对上：要建立起足够的相互信任感，要让上级觉得你能干事，而且能干成事。
结束语：产品人深深的忧虑
有一次和朋友聊天，朋友问：老龙，感觉你们做产品挺好玩的，像我这种外行能来么？ 老龙答曰：能啊。 朋友一脸惊讶：真的？为啥？ 老龙答曰：门槛低！你又不笨！还勤快！产品的入行门槛真的真的很低很低……
- UI做不好，做产品！技术做不好，做产品！
- 文案写不好，做产品！测试做不好，做产品！
- 市场做不好，做产品！招商做不好，做产品！
- 学校教书有空闲，兼职也来做产品！
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