爱盈利：在游戏圈内，很多的公司都是从创业团队开始发展。万事开头难，尤其是当前很多创业团队的人员相对年轻，甚至是90后，在工作沟通方面往往缺乏经验。怎样才能够让创业团队的沟通成本降到最低?怎样才能让沟通成为完成团队目标的良好推手?
今天就为大家讲讲游戏创业团队的七大沟通原则，希望能给各位小伙伴带来一些启示。
1、沟通的唯一原则就是工作目标。
被誉为管理学的大师中的大师的彼得德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中就指出过，工作沟通的根本就是目标沟通。
当公司的管理者与项目负责人或者执行者的目标不一致的时候，这个原则体现的淋漓尽致。
一个公司一定存在不同利益的人，不同知识结构的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至个人关系相互个人的人。然而我们正是要让这样一个群体，去协同并共同完成一件工作。因此所谓目标沟通就是要让大家对于工作的结果达成一致，对共同的利益达成一致，至于各个分立的小团队，方法并不是最关键的东西。
每一位项目的负责人都是因为自己在自己的技术性的工作岗位上表现突出而被提拔的，因此每个人被从这样的岗位提拔的时候都对自己的专业技能拥有一种崇拜，而这种崇拜带到管理里面来是毫无意义的。在管理沟通中，往往矛盾是由于大家对于方法的认识不同而产生的。纠结于方法的对错对于工作的完成其实毫无意义，工作沟通最根本的是我们要达到什么结果而不是我们要采取什么样的方法。
2、沟通的方式有三个——用态度沟通，用方法沟通，用工具沟通。
沟通有一个前提就是双方互相认可，离开这种双方互相认可的态度，所有沟通都是无济于事的，因此态度是沟通的前提。
沟通方法的第二个层面，是彼得德鲁克指出的一个沟通原理，就是所有沟通凭借的是语言，但是沟通的根本，需要传递一种体验，而体验是语言难以表达的，因此在沟通中就需要一定的方法。这种方法就是我们常讲的，设身处地换位思考，用对方可以理解的场景，去传递信息，例如打比方，讲故事等等。
在管理沟通中的第三个方式也就是管理中非常重要的东西——沟通工具。为什么一个管理良好的公司，会有各式各样的表单，为什么管理良好的公司会采用ERP系统，那么这些表单流程，就是我们所说的管理工具，这些工具将我们的沟通行为抽象化、规范化，最终达到管理沟通的结果。管理工具也正是一些被管理者在身处低级职位的时候十分排斥的东西。当你由低级职位晋升为管理岗位以后，你将会理解到我们的表单，我们的系统，我们的会议，都是我们可以凭借的管理工具，所以一个优秀的管理者一定是一位会善于发明并采用管理工具的管理者。
所以一个创业团队，必须一点点将所有的工作进行规范化，多去利用工具，降低相互沟通的成本。
3、上下级沟通原则最小化、可执行。
作为管理者，你是否遇到勤快的属下拖延工作的情形?你是否遇到属下拖延不敢出门的情形?
必须指出，这些问题的根本未必就是属下的态度、能力问题，很可能是你的指令发生了问题。我们可以暂时抛开这些下属的能力问题，抛开管理者对团队的培训问题，我们仅从在一个水准情况下管理者应该如何发布指令来探讨上下级之间的沟通。
上级对下级传递命令是需要技巧的，本段所述的这种技巧将解决初任管理岗位者对于下发命令方法。
向下传递指令有两个前提，第一个前提是下发指令者对于工作任务的分解能力，第二个前提来自于传递命令者对于被命令者能力与背景的具体了解。下发指令的技巧只有一个就是我所述的“最小化可执行”，其意思就是“你的下属究竟有什么样的能力，能做到什么样的工作?”，要确保你下发命令的每一条细节都是你的下属力所能及的。当你发现你的下属在你所发布的命令中，有部分细节他无法达到，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务不必再分解到如此细节。
我们用游戏网站运营管理来描述：当你新招聘一名编辑，他上岗的第一天，你将教会他如何发布一条资讯，必须细化到资讯的题目是什么，图片应该如何处理，标点符号的规范是什么。当这位编辑工作一到两年以后，他的能力已经足以策划一些专业内容，这个时候你只需要告诉他，你最近工作的目标是什么就可以。
就像一个大型的公司，董事会只需要告诉他的总经理，“你下一季的任务指标是什么，收入水准是什么”。
当你娴熟利用最小化可执行原则去发布指令的时候，你将能够切实保障指令的完整执行，同时也不会被属下笑话成婆婆妈妈。
4、会议沟通的核心原则——一切围绕中心展开。
在一个创业团队中，会议就是用来协调工作解决问题的!与大型的公司相比，你的会议并不是让属下去背诵当季或者当月的工作报告，相反，一个会议更需的是将工作中出现的问题或者需要改善的地方进行沟通，讨论解决的方案，方案的优缺点，抉择的依据并决策最终的解决方案，最后落实任务的执行。
在游戏圈里，产品工作会议就是要切实解决产品的问题并优化，编辑工作会议就是要解决如何做内容的问题，离开了这些会议的应有目标，会议将成为浪费团队时间的巨大黑洞。
学会开会，就是首先要问自己“我要通过会议解决什么问题?达到什么结果?”问自己如何通过会议解决团队的协调问题，解决团队的摩擦问题，解决团队的利益分配问题，最终，将团队的目标统一，细节到位，责任到人。
5、不同岗位间的沟通原则——找准接口。
在游戏圈，我们经常看到这样的沟通方式，一位程序员会问提出需求的产品经理，我的数据库将采用A方案或者B方案，你认为应该应如何选择?
处理这样的问题其实并不困难，我们只需要学会换位思考用对方能听得懂的语言去描述，用对方所关心的利益去诱导，对方很容易理解我们所表达的意思。
向以上的例子中，产品经理只需要告诉程序员，我需要的技术结果和技术指标是什么。而程序员则需要用自己的知识去提供方案的优劣性比较，并直接得出选择的答案。
6、部门间的沟通原则——均衡利益。
人存在的地方就有摩擦，不同的团队拥有自己不同的团队利益。遗憾的是，在我们身处一个环境的时候，我们经常会为了自己的利益去忽略配合部门的感受，甚至将其他部门的不配合举动归纳到人品问题。
因此，部门之间的沟通，仍然是目标沟通，沟通的方式，就是为了达到这个目标大家的付出与收益是什么?说白了就是利益的均衡!
正确的做法就是当面说，开会说，不要背后说。管理者处理的方式应当是，对于冲突保持沉默，在公开的情况下，对双方进行裁决。
7、合伙人间的沟通原则——相互理解、相互约束、相互帮助。
你的合伙人会不会对你充满热情的一项提议不闻不问，或者保持沉默?
这种隔阂来自于什么?——知识层面，体验层面，责任层面，分工层面。
可是，一旦当你的合伙人拥有类似的知识背景，在每一项决策面前都高度保持一致的时候，你必须承担公司的另一个风险，也就是有马达无刹车，在这种情况下公司会非常危险!
另一种情况更令合伙人痛苦，就是明明看着合伙人往火坑里跳，你却无能为力。
因此我们必须知道合伙人，必须是性格互补，知识互补，能力互补。
同时，合伙人必须学会相互对于对方的工作予以关注与体验，当你不具备对对方工作的体验的时候你无法理解对方提议的重要性，出现鸡对鸭讲的局面。
当合伙人往火坑里跳的时候，你只好做好最坏的打算，以及弥补的准备。
以上的七个原则，应该能给很多游戏圈的小伙伴一些良好的启示。在工作沟通中，我们要记得唯一的原则就是目标沟通，也就是先表达你沟通的目标，想得到什么。
而作为管理者，你的工作则是以工作为导向，与下属沟通、沟通、再沟通。
