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产品经理的职业壁垒:商业能力和行动力

产品运营 单利强 1135浏览 来源:

无论什么类型,什么职级的产品经理,认识到自己的工作的商业价值,才能更好的组织自己的学习路径,围绕着对商业价值的深度思考,来构建自己的产品能力模型。

产品经理的职业壁垒:商业能力和行动力

大家都说产品经理是个筐,什么都可以往里面装。也有很多产品经理,慢慢发现自己的工作有点像不专业的UI,不专业的开发,或者不专业的运营,感觉自己没有什么职业壁垒。这也是很多产品经理在度过一开始新鲜期之后的瓶颈。

有不少朋友和我探讨过这个问题,感觉这是新手产品经理瓶颈期会遇到的普遍问题。思考许久,有些心得,也想和大家分享下我这段时间对这个问题的思考。

产品经理的职业壁垒是什么,这个问题的出现是现在整个互联网行业,对于产品经理的职业定义,以及产品经理的能力模型的定义整体来讲不够清晰导致的。

现在大家对于产品经理的能力模型,以及产品经理的职业定义都比较模糊,主要体现在几个典型问题:

  • 产品经理和项目经理有什么区别?产品经理和用研有什么区别?
  • 如果设计师会画原型图,会协调资源,是否和产品经理一样呢?
  • 如果技术懂业务,是不是也可以胜任产品经理一职呢?
  • 运营和产品的关系,到底是什么?
  • 有产品经理,和没有产品经理,由运营或者设计来做产品,有什么区别?
  • 产品经理的岗位壁垒,到底在哪里呢?

我觉得这个问题要从根源解决,就必须深究产品是什么,产品经理的职业定义及核心能力模型是什么,才能推导出产品经理的岗位壁垒。

产品是什么呢?

产品是指能够供给市场,被人们使用和消费,并能满足人们某种需求的任何东西。

这定义有点空泛。具体到不同行业上,各行各业的产品形式各不相同。

  • 对于房地产公司来说,产品就是不同户型,不同设计风格等的建筑设计产品;
  • 对于通信公司来说,产品就是不同形式的通信套餐产品;
  • 对于传统商品来说,产品就是制作的商品,比如水壶,桌子等等。
  • 不过对于互联网产品来说,产品更多是没有实体的存在;是手机里的app,是小程序,是网页,是一种建立在虚拟世界里的产品。

而产品经理是产品牵头人,对某个产品的盈亏负责,并为这个产品的运作去协调所有的人,并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动,是产品设计,产品生产,产品经营的负责人。

比如你是一款电脑的产品经理,那么你就需要负责这款产品的市场调研、设计、生产、渠道销售策略的制定等等很多的工作。这和我们互联网产品经理的工作类似,用研、设计、开发、运营的工作我们都需要了解一二。

但是大家会发现,这个定义有点宽泛。

如果只是和横向业务沟通,完成落地,似乎找专职的项目经理,以及在大公司内部有话语权的技术或者运营的老员工就可以了,为什么需要产品呢?

我们来看看现在比较通用的产品经理的能力模型(以腾讯为例,基本都差不多):产品经理的职业壁垒:商业能力和行动力

作为一个推崇简洁至上的人,我认为类似这种花里胡哨的产品经理能力模型,既不简洁也不实用,也没办法描述处产品经理的工作特点。

这样的能力模型描述,看起来啥都要懂一点,但什么都不精通。这个岗位的人究竟是要他干嘛的?为什么不找个项目经理来带很多专业设计,开发来做这个事儿,而要找个产品经理?产品经理的能力要求,和其他岗位的要求有什么不同?

通过研究很多产品经理的招聘启事,结合实际的工作经验,我认为产品经理的核心能力模型,是商业能力+行动力。

我觉得上面不同公司对产品经理的这么多能力要求,归根到底就两点:商业能力和行动力。

商业能力:我对商业能力的理解是:有行业嗅觉;有构建,寻找商业模式的能力;有协调资源方,将产品商业模式跑通的能力;有快速将该商业模式复制并推广的能力。可见,除了执行能力以外的所有能力要求(产品,运营能力),都是围绕商业价值的判断和实现展开。

我们可以看到,对应上面的产品经理能力模型中,主要体现商业能力的包括:市场/用户调研分析,市场营销,运营数据分析,商务沟通,市场分析能力等。

行动力:落地执行能力。行动力不同于执行力,行动力是执行力的更高层次。他们的区别是,执行力是被动的接受,行动力更多是自发的行动,在明确了某件事情的价值后,自我驱动,想方设法去达到这个目标,实现这件事情的价值。

我们可以看到,产品经理的各项能力中,主要体现行动力的包括:项目管理、技术知识、执行力、沟通能力、产品规划及产品设计能力等。

我们看完产品经理的核心能力模型,我们再来看看日常生活中,不同工作内容的产品经理,可以怎么样利用这个核心模型来优化工作,提高能力的。

大家都知道产品经理分为很多种,有业务性、平台型、商业性等等的产品经理,有的做前台业务,有的做后台系统,有的做平台支撑。

那么,不同的产品经理对于产品经理的要求是否一致?

我觉得各种类型的产品经理价值实现和成长路径都可以用商业能力+行动力这个模型来评判。

商业能力的核心是提高效率。效率的提高无非就两方面:开源和节流。老板最想要的无非是挣钱,而不是一开始就做个惊天动地的产品。

我们从开源节流上来看,怎么开源呢?找到好的商业模式并落地(可落地,可盈利,有独特点且可快速复制),前台业务更多就是干的开源的工作;后台系统呢,做的更多通过优化操作后台,提高人效,干的是节流的工作。比如提高工作人员效率啦等等。平台产品,做的也是节流的工作,包括沉淀,系统优化的工作,目的都是属于提高系统整体效率。

以电商来举例,无非就是:想尽一切方法,提高坪效和人效。

前台业务通过组织不同形式的导购、促销、会员等形式来提高坪效,后台业务通过建设不同形式的后台来提高运营效率,平台业务通过不同形式的业务沉淀来优化系统空间。具体怎么样识别并确认我们负责业务的商业价值,是需要我们的天分,努力和不断试错来进行商业敏感度的提升的。

比如业务产品,运营会提出不同的需求,作为产品也可以自行提出需求,这些需求其实承载了不同的商业价值:有的短期,有的长期;有的小,有的大。这时候就要求业务产品从商业的角度综合考虑投入产出比,从做这个需求带来的商业价值,决定是否要将这些需求列入to do list中来提供产品的价值。

后台产品,使用后台的小二也会提出很多需求,我们也要判断这些需求对于提高商业效率的优先级,看如何提高产品的商业价值。

上面一直在讲产品经理需要重视商业价值。但是运营和产品,都是很注重商业价值的岗位,这两者的关系是什么呢?是不是资深运营都能无缝对接成为资深产品呢?

对于运营和产品的关系,我听到过一个经典的比喻:

运营的工作就是撞墙(达到某个商业目标),而产品的工作就是给运营设计出趁手的撞墙工具,让运营能够更好的撞墙。当撞出一个洞后,再设计更好的工具,让点迅速撕裂成面。

这就是产品和运营的关系:服务于同一个商业目标,但采取不同的方式来完成。

运营聚焦于完成目标的过程,而产品既要聚焦于目标:又需要懂得根据不同的目标,不同的撞墙方式,不同的撞墙队伍,其他公司的撞墙进度,来开发不同的撞墙工具,来更好更快的达到商业目标。

所以,运营和产品虽然都对商业目的负责,但两者在达成商业目标中的作用并不一致;应该通力合作,而不是越俎代庖,或者互相撕逼。

通过随本溯源和与不同岗位的横向比较,我们就能很清晰的得出产品经理的岗位壁垒:发现可落地的商品价值,并根据该产品的现状进行合适的设计,最大化该产品的商业价值。更高段位的产品经理,越能发现并有能力协调更多资源,实现更大商业价值。

我在以前的文章里说过:产品经理沉淀下来最重要的东西是行业经验。事实上,行业经验就是对这个行业的认知,是产品经理在特定行业商业能力和行动力的沉淀。

一个设计出既获得红点设计奖,又能大卖,为公司年赚5000万的的电热水壶的产品经理,就是一个很棒的产品经理了。

看到这里,大家就会明白为什么周鸿祎、乔布斯、雷军、张小龙连axure、prd都不会写,却都说他们是特别厉害的产品经理了吧?就是他们的商业能力,行动力都在产品经理中处于顶级。

无论什么类型,什么职级的产品经理,认识到自己的工作的商业价值,才能更好的组织自己的学习路径,围绕着对商业价值的深度思考,来构建自己的产品能力模型。

多说一句:由于真正好的产品经理具有对商业价值的深度思考和行动力,还有日常工作中带来的不同基础能力(横向部门的沟通能力、虚拟团队管理能力、争取资源的能力等),这其实是创业的最初始需要的能力。这就是为什么很多产品经理到最后自己都去创业的原因。

在我看来,产品经理是最不适合做螺丝钉的岗位,因为一旦成为螺丝钉,缺乏商业思考和行动激情,就容易沦为一个三流的UI和一个三流的技术,难以实现自己独特的职业价值。

如果在工作中,能找到靠谱的业务伙伴(需要长期合作来建立信任。找到靠谱的业务伙伴很重要),那么请大胆的:

  • 将用户体验和设计,交给用研和设计师;
  • 将技术开发和架构,交给开发;

然后,将大量时间和运营一起,探索如何给用户/客户带来更多价值,更多商业上的可能,并把它落地成为现实,并关注数据和进行产品的快速迭代反馈,验证不通过快速否定并进行下一步尝试。

产品经理们,努力提升自己的商业能力和行动力吧!

 

本文由 @启辰菌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

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