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资深产品经理如何做需求管理(三):学会复盘

来源: 2301
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这篇文章将和大家分享需求管理系列的最后一篇,学会复盘。复盘的目的在于通过对过往产品策略的回顾,抽离出产品发展的路径,同时与预期路径进行比对,有助于产品经理明确产品目标,同时对偏离的策略进行矫正。

资深产品经理如何做需求管理(三):学会复盘

在之前关于需求管理的两篇文章中,我分别阐述了如何进行需求评估以及需求的完整生命周期。

从实际操作来看,这两个环节是显性的,就是说,不管你是刚入门的PM还是资深的PM,这两个模块是跳不过去的。但是往往很多时候症结是出现在极容易被忽略的环节上,这就是为什么这篇我要讲复盘的原因。

复盘这个模块属于后置任务,通常会由于“版本节奏快”被忽略,缺少复盘在产品上表现为反复,可能是前端设计上的,也可能是产品功能甚至架构上的,还有可能是算法上的调整,或者更简单直白的,经常听到周围小白用户评价某APP,怎么XX功能又回去了?各种层级的反复,绝大部分是缺少复盘造成的。

首先,为什么要复盘?

复盘就像是年终总结,就好比每个人年末都会回头想想这一年干了什么,有哪些经验教训一样,产品复盘就是把某个时间节点前的需求回头梳理一遍,看看这段时间需求池的实现进展如何,有哪些insight,或者是哪个产品模块你又产生了新的见解。

复盘是绝佳的反思的机会,产品上的得与失,建议要一条一条列出来,不断深入思考,如果有可能的话,可以与mentor交流下观点。

复盘的目的是获得洞察(insight)。比如新增了某个功能,原本的目的是帮助用户实现A需求,但是经过一段时间发现功能使用率很低,为什么呢?使用成本高?假设该功能在明显的位置,又容易打开,这种情况下,就要考虑用户这个需求是真需求吗?有没有其他的方式让用户实现同样的需求?

这里想要特别强调下 “洞察”对于产品经理的重要性。俞军老师在《为什么多数产品经理都不合格》中提到,A类产品人才的核心能力是洞察力。毕业前我曾在某老牌世界500强外企实习,当时我的director是业内知名的专家,她不断强调的就是insight,不管做多么细微的事,一定要学会用脑,多想想为什么这么做。这个观点对我的冲击和帮助都很大:做好一件事是一种能力,但是知道为什么这样做是更重要的一种能力。而现在我回头去想想到底怎么做产品时,我更认同洞察力才是能力的壁垒。尤其是对于每天都需要大量决策的产品经理来说,必须要不断增强自己的洞察力。

其次,复盘的正确姿态是什么?

接下来我们来看看如何以正确的姿态复盘产品得失。

第一,建立需求池。

要求:每一版的需求按照固定的格式提报,在新版本发版后,及时标注需求的实现情况。分清楚已完成/延迟发版/不能支持的需求,可以用不同颜色或者你偏好的方式标注。

第二,学会给需求划分类型。

要求:可以按照前端、后台、算法划分需求,或者按照你熟悉的模块进行区分。分类型管理。

第三,确认好固定节点建立复盘习惯。

比如,每逢3个版本进行一次复盘,一般情况下,发版的节奏是一个月一个版本,因此可以按照3个月的节奏进行复盘。基于前两点的准备,你最少可以明白这三个月做了多少个需求?都是什么类型的需求?

第四,要结合产品数据和用户反馈综合分析。

要求:数据尽量取到小流量数据,全量数据还有发版稳定后一周左右的数据,按照时间序列分析下看看有没有一些变化。不要迷信数据和反馈,因为小流量的切分策略啊、平台本身的数据波动啊、等等这些,都是影响的因素,不能断章取义的看数据。

最后,如何从复盘中建立insight?

复盘的结论最好用文字沉淀下来

产品经理有一项非常重要的能力就是总结能力。这项能力是需要培养和强化的,最好用可见的形式去约束自己,比如你复盘了几个月的产品路径,得出不少重要的结论,千万不要以为记在脑海里就够了,因为实践表明,你一定会忘记结论。为了避免遗忘和反复,你可以将结论以邮件形式同步给相关成员,或者专门建立一个文件夹存放,再或者写到小本本上,各种方法都可以。

再者,如何能和前辈或者同行进行讨论,会有助于加深理解

在工作中可以尝试与不同模块的同事进行沟通, 同行的交流是很重要的。行业相差太大,沟通的成本会比较高,最好找同一个大部门不同产品线的同事,可以讨论下案例,交换下心得,也许别人会有不同的看法,或者有可借鉴的功能、算法、架构。其实在大公司,可复用的资源是很多的,接口可以调用,方法也能共用,尤其是对于刚入行的产品经理来说,工作前几年建立的关系,往往是你职业生涯的圆心,不要过分纠结于工作范围,多看看别人怎么做。

以上就是需求三部曲的最后一篇文章,关于需求,如果有更多的见解,欢迎大家讨论。

 

本文由 @时雨 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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